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Innovations en matière de prévention : Piloter des cadres multiacteurs dans des villes petites et moyennes aux États-Unis

Date de publication :

23/07/2024

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— 17 minutes temps de lecture

En octobre 2023, le Réseau des villes fortes, en partenariat avec l’hôpital pour enfants de Boston, l’université de l’Illinois à Chicago et le Réseau des praticiens de la prévention, et avec le soutien financier du programme de subventions pour la prévention ciblée de la violence et du terrorisme (TVTP) du ministère américain de la sécurité intérieure, a lancé un projet de deux ans visant à développer et à piloter des cadres locaux de prévention multi-acteurs dans plusieurs villes de petite et moyenne taille à travers les États-Unis. L’un des objectifs du projet est d’attirer l’attention sur les besoins souvent négligés et donc non satisfaits des villes, en particulier des petites et moyennes villes, lorsqu’elles cherchent à relever l’ensemble complexe de défis liés à la haine et à l’extrémisme qui affectent les communautés à travers le pays. Strong Cities pilote cette initiative en collaboration avec cinq villes : Albuquerque (Nouveau Mexique), Athens (Ohio), Chattanooga (Tennessee), Overland Park (Kansas) et Stamford (Connecticut).

Au cours de la première moitié du projet, Strong Cities, avec le soutien et les conseils de ses partenaires et d’un groupe de praticiens expérimentés en matière de prévention, a travaillé avec chaque ville pilote pour mettre en place divers groupes de travail (composés de représentants du gouvernement local, d’organisations communautaires, des forces de l’ordre, etc. Suite à ces expériences, et conformément à son engagement d’informer les efforts de prévention des villes de son réseau mondial et au-delà, Strong Cities a identifié un certain nombre de leçons et de résultats clés jusqu’à présent. Ceux-ci sont énumérés ci-dessous.

1. La prévention menée par les villes repose sur un « tabouret à quatre pattes ». Le développement des efforts de prévention menés par les villes dépend des contributions de quatre catégories principales de parties prenantes : a) les maires et les membres du conseil municipal b) le personnel de l’administration municipale c) les organisations communautaires ; et d) les forces de l’ordre locales

Plus chaque catégorie de parties prenantes est consciente de son rôle, plus elle est engagée dans la prévention et plus elle est en relation avec les autres (ce qui se traduit par une confiance et une coopération solides), plus il est probable qu’une approche à l’échelle de la ville puisse être mise en place. Lorsque l’un des groupes individuels ou la connectivité entre les groupes est faible, il devient plus difficile pour une ville de mettre en œuvre, et encore plus de soutenir, une approche globale de la prévention.

Par exemple, les efforts de prévention peuvent être entravés lorsque les autorités municipales n’ont pas encore établi de partenariat et/ou de confiance avec des communautés historiquement marginalisées ou autrement « difficiles à atteindre », ou lorsque la confiance entre la police locale et ces communautés ou d’autres communautés est tendue. De même, même si la lutte contre la haine est une priorité du maire et que les organisations communautaires s’engagent à collaborer avec la municipalité pour faire avancer cette priorité, la capacité et la volonté du personnel de la municipalité – en particulier du bureau du maire – d’assumer des responsabilités supplémentaires sont essentielles pour lancer et soutenir un effort de prévention multi-acteurs mené par la municipalité. À cette fin, une bonne pratique consiste à allouer explicitement des capacités supplémentaires – mesurées en temps et en expertise – à ceux qui ont la responsabilité de lancer de tels efforts de prévention, afin que ces efforts soient réellement soutenus.

Ces initiatives sont souvent laissées à la discrétion du maire et peuvent donc être soumises à des priorités changeantes – en particulier avec l’arrivée d’un nouveau maire ayant ses propres objectifs politiques. Cela souligne l’importance d’institutionnaliser ou d’intégrer la prévention dans la bureaucratie municipale et l’infrastructure communautaire et de veiller à ce que le budget de la ville comprenne des fonds dédiés au soutien des efforts de prévention menés par la ville. Ce dernier pourrait, par exemple, couvrir un ou plusieurs postes dédiés au sein du gouvernement de la ville et/ou des subventions pour soutenir le travail de prévention mené par les organisations communautaires, qui peut se poursuivre même si un nouveau maire entre en fonction.

2. Il existe une diversité croissante de parties prenantes au sein des collectivités locales qui peuvent diriger, voire contribuer, aux efforts de prévention menés par les villes.

À l’époque de la lutte contre l’extrémisme violent (CVE) (entre 2011 et 2016), les responsables des efforts de prévention au sein des collectivités locales, s’il y en avait, jouaient généralement un rôle dans l’application de la loi. Cependant, avec le changement d’orientation aux États-Unis, qui est passé de la lutte contre l’extrémisme violent à la prévention ciblée de la violence et du terrorisme au cours des dernières années – et en particulier à la suite du bilan racial de l’été 2020 -, les acteurs des collectivités locales désireux de contribuer aux initiatives de prévention proviennent d’un éventail plus large de portefeuilles. Il s’agit notamment des personnes chargées de la cohésion sociale, de la lutte contre la haine, de la lutte contre le racisme ou de la sécurité publique, ainsi que de celles qui assument de vastes responsabilités stratégiques, politiques ou administratives au sein du bureau du maire ou du directeur général de la ville.

Le portefeuille et le profil de la personne désignée par le maire ou le directeur municipal pour diriger les efforts de prévention de la ville donnent le ton et influencent l’élaboration et la mise en œuvre de l’approche de la ville en matière de prévention. Cela inclut la capacité de la ville à intégrer d’autres parties prenantes, qu’elles soient issues du gouvernement local ou de la communauté.

D’autant plus que la prévention menée par la ville nécessite l’implication de toutes les parties de l’administration locale – y compris la sécurité publique, la mise en œuvre des politiques et la direction de la ville – il est essentiel de s’assurer que la personne choisie par le maire ou le directeur général de la ville pour diriger et/ou coordonner le développement et la coordination d’une approche à l’échelle de la ville est bien placée pour attirer une diversité d’acteurs gouvernementaux et non gouvernementaux à la table des négociations.

3. Il est important de savoir qui est à la table : la prévention locale nécessite un leadership, une coordination et une collaboration multi-acteurs et multi-secteurs.

Dans son engagement avec les cinq villes pilotes du projet, Strong Cities a encouragé chacune d’entre elles à développer un groupe de leadership local (LLG) pour superviser le développement puis la mise en œuvre de l’approche de la ville en matière de prévention de la haine et de l’extrémisme. La taille et la composition de chaque groupe d’apprentissage à long terme varieront et dépendront de plusieurs facteurs (par exemple, la taille de la ville, le nombre de parties prenantes clés au niveau local, les commissions ou organes de coordination existants au niveau de la ville). À ce jour, les groupes d’apprentissage tout au long de la vie dans les cinq villes pilotes comptent de dix à quarante personnes.

Strong Cities a conseillé de donner la priorité aux représentants des parties du gouvernement de la ville, des disciplines et des communautés considérées comme essentielles pour le développement d’un cadre de prévention local complet, adapté aux besoins et aux défis de la haine et de l’extrémisme auxquels la ville est confrontée. Plus précisément, Strong Cities a recommandé que chaque ville donne la priorité aux parties prenantes suivantes pour son cadre local de prévention de la haine et de l’extrémisme :

• Fonctionnaire(s) municipal(aux)
• Autres fonctionnaires (du comté, de l’État ou, le cas échéant, du gouvernement fédéral)
• Organisation(s) communautaire(s), y compris celles qui travaillent sur la prévention de la criminalité et de la violence, la lutte contre le racisme ou la cohésion sociale
• Des leaders religieux et d’autres leaders communautaires respectés, représentant la diversité des groupes démographiques de la ville, y compris ceux qui ont été historiquement marginalisés ou victimisés
• Praticiens/professionnels de la prévention (par exemple, les forces de l’ordre, les travailleurs sociaux, les praticiens de la santé mentale/comportementale – en particulier les unités de co-réponse)
• Éducateurs
• Équipes d’évaluation et de gestion du comportement (si elles existent)
• Ligne d’assistance locale (par exemple, 911, 211, 988, etc.)

Outre les différents rôles des responsables municipaux de la prévention mentionnés ci-dessus, les personnes impliquées dans les groupes d’apprentissage tout au long de la vie dans les villes pilotes sont notamment : les agents de liaison et les prestataires de services communautaires de l’administration municipale ; les directeurs de la sécurité publique, les coordinateurs des services d’urgence et les forces de l’ordre en uniforme ; les organisations communautaires et de défense des Noirs, des Hispaniques, des Américains d’origine asiatique, des Amérindiens et des LGBTQ+ ; les dirigeants juifs, musulmans, chrétiens et interconfessionnels ; les spécialistes de la santé publique et les universitaires ; les prestataires de services sociaux (par exemple, le logement, les jeunes, la santé mentale, les réfugiés, etc, ) ; administrateurs d’écoles et d’universités ; commissaires aux relations communautaires et aux droits de l’homme ; et procureurs adjoints des États-Unis et responsables de l’engagement communautaire du ministère de la justice.

4. La « lassitude civique » croissante des groupes communautaires à l’égard des nouvelles initiatives menées par la ville est un obstacle au recrutement de participants aux efforts de prévention.

Les villes de petite et moyenne taille sont confrontées à une « lassitude civique » croissante du fait que nombre des mêmes acteurs communautaires (et fonctionnaires locaux) sont invités à diriger ou à s’impliquer dans un nombre croissant de nouvelles initiatives liées à la prévention (par exemple, la lutte contre le racisme, la haine anti-LGBTQ+, l’antisémitisme, l’islamophobie, la lutte contre la violence par arme à feu, etc. Cela peut avoir un impact négatif sur la volonté des fonctionnaires municipaux et des groupes communautaires d’assumer un rôle actif dans de nouvelles initiatives, telles que celle que Strong Cities a lancée avec les villes pilotes.

L’équipe Strong Cities a jusqu’à présent cherché à surmonter cet obstacle en encourageant les villes à intégrer ce nouvel effort dans des initiatives existantes ou en cours visant à relever des défis connexes (par exemple, un groupe de travail sur l’équité raciale, une commission sur les relations avec les communautés, etc.)

De manière plus générale, cela souligne l’importance de trouver des moyens de tirer parti des programmes gouvernementaux et communautaires existants pour lutter contre la haine et l’extrémisme, plutôt que de créer des dispositifs entièrement nouveaux. Cela souligne également l’importance d’expliquer aux acteurs locaux – y compris aux acteurs gouvernementaux – comment le fait de s’impliquer davantage dans la prévention de la haine et de l’extrémisme contribuera à renforcer ces initiatives existantes et/ou à améliorer leurs responsabilités professionnelles et organisationnelles, plutôt que d’alourdir simplement leur charge de travail.

De même, Strong Cities a constaté que le fait de lier les efforts de prévention à des défis plus immédiats en matière de sécurité publique et/ou de bien-être de la communauté, que le personnel de l’administration municipale et les organisations communautaires doivent déjà relever, rend la prévention moins abstraite et plus facile à expliquer aux parties prenantes. En outre, cela peut contribuer à les persuader que les investissements dans la prévention peuvent contribuer à leur charge de travail plutôt que de l’alourdir. Ces défis peuvent être, par exemple, les élections à venir, le début d’une nouvelle année scolaire, l’arrivée ou le retour d’étudiants sur le campus de l’université locale, la gestion des répercussions locales de crises mondiales telles que le conflit israélo-gazaoui, etc.

5. Le fait de réunir les parties prenantes et de s’engager avec elles sur les défis et les besoins en matière de prévention de la haine et de l’extrémisme au niveau local est, en soi, précieux

Bien que les groupes d’apprentissage à long terme soient constitués principalement pour diriger l’élaboration et la supervision des cadres locaux de prévention, le processus de recrutement et de convocation des membres des groupes d’apprentissage à long terme a une valeur en soi. Par exemple, lorsque Strong Cities a aidé à réunir les parties prenantes locales dans certaines des villes pilotes dans le cadre du processus de formation des LLG, c’est souvent la première fois que le gouvernement local participant et les parties prenantes communautaires se sont rencontrés pour discuter de la haine et de l’extrémisme et des défis connexes auxquels la ville est confrontée. Ces réunions leur ont permis de partager leurs préoccupations, de trouver des points de contact mutuels et d’explorer des mécanismes de prévention et de réponse aux craintes des communautés face à la haine et à l’extrémisme. En bref, le simple fait de se réunir peut jeter les bases de relations durables qui, au fil du temps, peuvent générer une plus grande cohésion sociale et un renforcement de la confiance.

Dans le même ordre d’idées, Strong Cities a constaté qu’il est important de veiller à ce que ces réunions incluent une diversité de partenaires – même ceux dont la présence peut être gênante pour d’autres. Exclure les forces de l’ordre ou les enseignants, par exemple, d’une discussion sur la prévention et la réponse aux incidents de haine et d’extrémisme risque d’exclure des acteurs clés et des points de vue sur ces questions. Éviter une telle diversité dès le départ risque de créer une chambre d’écho avec une prise en compte limitée par ceux dont l’apport est nécessaire pour avoir un impact sur l’ensemble de la communauté.

6. La langue est importante : les discussions doivent s’articuler autour de questions qui trouvent un écho chez les participants et la terminologie choisie doit être adaptée aux sensibilités locales.

En plus de s’assurer que les « bons » partenaires sont à la table – en particulier lorsque les membres des groupes d’apprentissage à long terme se réunissent pour la première fois – il faut veiller à ce que les discussions s’articulent autour de questions qui trouvent un écho chez les participants et que la terminologie utilisée évite de les aliéner.

Par exemple, au cours des engagements de Strong Cities avec les villes pilotes, nous avons constaté que les défis de la  » haine, de l’extrémisme et de la polarisation  » – plutôt que la  » violence ciblée et le terrorisme « , qu’ils ont tendance à considérer comme un problème pour les forces de l’ordre fédérales et étatiques et non comme un problème qui affecte les communautés locales telles que la leur – résonnent beaucoup plus avec les membres des LLG. De même, les partenaires du projet ont constaté que l’utilisation des termes « menace » ou « cartographie » peut être rebutante, potentiellement stigmatisante et évoquant un état d’esprit centré sur la sécurité. Pour résoudre ces problèmes, l’équipe du projet a mis l’accent sur des termes et des concepts tels que le « paysage de la haine et de l’extrémisme », la « cohésion sociale et la sécurité », l' »identification des parties prenantes » et les « besoins et vulnérabilités ».

7. Les responsables municipaux et les groupes communautaires cherchent à mieux comprendre le paysage des menaces en ligne et leur impact hors ligne dans leurs quartiers.

Étant donné qu’une grande partie du paysage de la haine, de l’extrémisme et de la violence ciblée hors ligne provient, ou est associée, aux communautés en ligne et à l’activité des médias sociaux, il est essentiel que les parties prenantes basées dans les villes aient une compréhension actualisée et nuancée de l’environnement de la menace numérique et de la manière dont elle est liée aux activités locales. Pourtant, les engagements de Strong Cities avec les villes pilotes ont révélé que les capacités sont souvent insuffisantes dans ce domaine. Les parties prenantes basées dans les villes ont partagé le fait qu’elles sont généralement peu familières avec les détails spécifiques de l’écosystème de la haine et de l’extrémisme numériques et qu’elles recherchent plus d’informations et de perspectives. En outre, les autorités locales et les acteurs communautaires se sentent souvent mal servis par les ressources disponibles. Par exemple, la police se concentre souvent sur la criminalité locale plutôt que sur les écosystèmes de la haine numérique et les produits de renseignement des centres de fusion des États se concentrent principalement sur les menaces liées au terrorisme, qui ne sont pas au premier plan des préoccupations des responsables municipaux. Pour combler cette lacune, Strong Cities a fait appel à son organisation hôte, l’Institut pour le dialogue stratégique, afin de fournir aux villes pilotes des informations périodiques sur l’évolution du paysage de la haine et de l’extrémisme numériques. (Par exemple, un briefing au début de la période de formation a encadré la discussion sur la nécessité d’efforts de prévention, avec des briefings de suivi délivrés sur demande).

Ressources pour les maires, les autres responsables locaux et les villes

Pour les villes qui souhaitent s’impliquer davantage dans la prévention de la haine et de l’extrémisme, Strong Cities propose une série de guides vivants pour soutenir les maires, les responsables locaux et les gouvernements municipaux. Développés à partir de consultations avec des maires et des responsables municipaux dans différents contextes à travers le monde, les guides s’appuient sur les expériences, les bonnes pratiques et les conseils des dirigeants et des responsables municipaux du monde entier et offrent une diversité d’exemples d’approches de la prévention et de la réponse menées par les villes. Intégrés dans notre centre de ressources en ligne, les guides et les notes politiques de Strong Cities sont des ressources cruciales pour une formation et un soutien approfondis aux maires et aux responsables municipaux du monde entier.

Explorez nos ressources :

• Un guide pour les maires: questions clés, points de décision, bonnes pratiques et leçons apprises pour aider les maires à prévenir la haine, l’extrémisme et la polarisation et à y répondre.
• Un guide pour les villes: Soutien aux fonctionnaires, aux praticiens et au personnel des collectivités locales sur leur rôle et celui des collectivités locales dans la prévention de la haine, de l’extrémisme et de la polarisation.
• Un guide pour une réponse dirigée par la ville: Soutien aux maires et aux villes dans la formulation d’une réponse sensible et efficace à la suite d’une attaque, d’un incident ou d’une crise motivés par la haine ou l’extrémisme violent.
• Naviguer dans les impacts locaux des crises mondiales : Dix considérations pour les maires et les villes – Leçons de la crise Israël-Gaza: Soutien aux maires et aux villes confrontés à la manière de gérer les manifestations locales des crises mondiales, qui peuvent diviser les communautés, accélérer les incidents haineux et menacer la cohésion sociale.
• Prévenir et répondre aux perturbations et à la violence électorales : Dix considérations pour les villes : Soutien aux maires et aux villes pour préserver les pratiques démocratiques et atténuer les dommages potentiels pendant et après les périodes électorales.

Contact

Pour plus d’informations sur ce projet ou sur d’autres activités de Strong Cities North America, veuillez contacter le Hub régional d’Amérique du Nord à l’adresse [email protected].

Ce projet est financé par le DHS Center for Prevention Programs and Partnerships, numéro d’opportunité DHS-23-TTP-132-00-01.

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