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Un Guide Pour Les Villes: Prévenir la Haine, L’extrémisme & Polarisation

Dernière mise à jour :
17/09/2023
Date de publication :
12/09/2023
Type de contenu :

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Chapitre 4 – Coordination

Ce chapitre évoque les différents types de coordination et de partenariats que les villes doivent envisager lorsqu’elles développent leurs initiatives de prévention. Il examine comment les villes peuvent mettre en place une coordination efficace avec les gouvernements centraux, avant d’étudier comment les approches partenariales englobant toute la société peuvent être développées dans des modèles de coordination opérationnelle au niveau de la ville. Enfin, il examine également la manière dont les villes peuvent envisager de s’engager avec le secteur privé en tant qu’acteurs clés de leurs initiatives de prévention et partenaires potentiels en matière de ressources.

Les avantages d’une plateforme de coordination locale

Compte tenu de sa nature partenariale et pluridisciplinaire, la coordination entre les différents secteurs et acteurs est une condition préalable à une prévention efficace et durable. La mise en œuvre d’une approche englobante de la société nécessite d’intégrer les contributions d’une multitude de bureaux, d’organisations et d’individus. Il s’agit des praticiens de première ligne, tels que les travailleurs sociaux, les travailleurs de la santé, les éducateurs et les enseignants, des dirigeants communautaires, tels que les leaders religieux et tribaux, les jeunes et les membres respectés des groupes communautaires, ainsi que des différentes agences gouvernementales. Cela s’applique aussi bien aux efforts locaux que nationaux et inclut la coopération entre ces deux niveaux. villes doivent garder cela à l’esprit, qu’elles cherchent à s’impliquer dans la prévention pour la première fois ou à approfondir et élargir leur engagement actuel.

En général, il existe un certain nombre de modalités pour permettre la coordination : il peut s’agir de la création de centres, de réseaux ou d’organismes spécialisés, ou de la désignation d’une personne chargée de diriger l’effort de coordination. Comme le montre la boîte à outils de Strong Cities récemment élaborée pour faciliter la mise en œuvre des GCTF Good Practices for Strengthening National-Local Cooperation for Preventing and Countering Violent Extremism Conducive to Terrorism (Bonnes pratiques pour le renforcement de la coopération nationale-locale en matière de prévention et de lutte contre l’extrémisme violent menant au terrorisme), les mécanismes de coordination locale peuvent poursuivre un certain nombre d’objectifs. Par exemple, ils peuvent

Par exemple, ils peuvent

  • fournir un point unique pour organiser et rassembler les contributions et les activités des acteurs locaux ;
  • faciliter à la fois la mise en œuvre de programmes de prévention locaux pertinents et la coordination avec le gouvernement national ;
  • mettre en relation les parties prenantes locales (au sein de l’administration et de la société civile) pour discuter et aborder les questions qui préoccupent les communautés locales et rechercher des solutions coopératives ;
  • coordonner la collecte et le partage d’informations- pour informer les acteurs locaux et veiller à ce que les perspectives et les besoins locaux soient communiqués au niveau national ;
  • fournir ou faciliter la mise en place d’un renforcement des capacités adapté pour les travailleurs de première ligne et les acteurs communautaires concernés ; et
  • gérer et distribuer des fonds pour les initiatives de prévention menées au niveau local.

Les villes doivent être conscientes de l’importance d’assurer la mise en place d’un mécanisme permettant l’implication durable d’une diversité d’acteurs locaux dans la prévention. Pour beaucoup d’entre eux, ce n’est pas une question avec laquelle ils se sentent nécessairement à l’aise, que ce soit en raison d’un manque de ressources ou d’expertise. Les villes doivent reconnaître la nécessité d’un certain niveau de coopération avec le gouvernement national.

Province de Sindh, Pakistan : cette province est administrativement divisée en 29 districts totalisant une population de 47,9 millions d’habitants, ce qui rend difficile l’élaboration de politiques et de programmes adaptés à toutes ses composantes. Comme tous les gouvernements provinciaux du Pakistan, la province de Sindh a mis en place le Apex committee, un mécanisme de coordination et de coopération visant à améliorer les relations verticales et horizontales. Ce comité ne sert pas seulement de plateforme pour renforcer la coopération avec la société civile et d’autres acteurs concernés, mais aussi entre les gouvernements de district. Le comité Apex est composé de membres permanents mais peut également faire appel à des élus en cas de besoin. Le mécanisme de coordination et de coopération se concentre sur un certain nombre d’aspects, notamment le partage d’informations, l’allocation de ressources, les mesures d’amélioration et la prise de décision collective avec les niveaux inférieurs de gouvernement.


L’importance de la coordination nationale-locale

À la suite de ses rencontres avec des dizaines de villes dans le monde, Strong Cities a constaté qu’un certain niveau de coopération nationale-locale est nécessaire pour que les villes exploitent tout leur potentiel en matière de prévention. A un niveau fondamental, la CLN englobe les structures, les ressources et les approches qui permettent de faire coïncider les stratégies nationales avec les besoins localisés de l’approche d’une ville, les acteurs nationaux et locaux étant en mesure de travailler collectivement et de maximiser l’impact de leurs efforts respectifs.

Depuis son troisième sommet mondial en 2018, Strong Cities a été à l’avant-garde des initiatives visant non seulement à souligner le rôle essentiel que joue une CNL significative dans l’opérationnalisation d’une approche englobante de la société en matière de P/ CVE, mais aussi à élaborer des orientations pratiques pour les parties prenantes nationales et locales, y compris les villes.

Cela inclut son soutien au développement des 13 bonnes pratiques des CNL du GCTF et la boîte à outils de mise en œuvre susmentionnée qui fournit des recommandations, des exemples d’études de cas et d’autres ressources que les collectivités locales peuvent juger utiles d’appliquer et d’adapter à leurs propres contextes. La boîte à outils décompose la CNL en six compétences de base : Confiance ; Inclusivité ; Coordination ; Communication ; Capacité ; et Durabilité.

Les villes sont invitées à se référer à la boîte à outils de mise en œuvre pour obtenir des conseils détaillés sur chaque composante. Il convient de noter que les approches opérationnelles et de coordination décrites dans cette boîte à outils, bien qu’élaborées principalement pour le domaine de la P/CVE, sont applicables et pertinentes pour l’ensemble des approches de la prévention.

Modèles et enseignements en matière de coordination partenariale au niveau local

Certaines collectivités locales ont réussi à adopter une approche coordonnée dans laquelle elles développent des cadres ou des mécanismes municipaux, partenariaux et/ou multidisciplinaires pour prévenir la violence, la haine et l’extrémisme et/ ou d’autres problématiques sociales. Ces plateformes partenariales dirigées au niveau local impliquent souvent une diversité de représentants de la communauté, notamment des chefs religieux, des éducateurs, des travailleurs sociaux, des animateurs de jeunesse et des représentants des forces de l’ordre, ainsi que des représentants du gouvernement national. Ces organismes peuvent aider à identifier les acteurs de première ligne et à les faire participer à la prévention dans toute la ville. Ils contribuent également à l’élaboration d’une réponse appropriée et coordonnée aux problèmes de haine et d’extrémisme, qui soit à la fois adaptée au contexte local et conforme aux cadres nationaux de prévention.

Cette approche est parfois appelée « réseau local de prévention » (RLP) et exploite les avantages de multiples acteurs pour soutenir la prévention dans le cadre de leurs mandats existants. Le pouvoir des RLP tient en partie à leur proximité et à leur immersion dans les problèmes et les défis quotidiens de leurs communautés. Cela peut contribuer à une compréhension plus fine et plus nuancée des facteurs individuels et structurels qui peuvent conduire à la violence motivée par la haine ou l’extrémisme que si chaque acteur s’engageait séparément.

Les villes consultées ont tiré les enseignements suivants des défis communs qu’elles rencontrent lorsqu’elles tentent d’étendre ou de développer le partenariat par le biais de divers modèles locaux :

  • Tout le monde est favorable à la collaboration en principe, mais il y a toujours des raisons pour lesquelles elle est difficile à mettre en œuvre. Il peut s’agir de différences dans les cultures de travail et de limitations légales en matière de partage d’informations, ou encore d’un manque de confiance plus fondamental. Les villes doivent s’attaquer à ces questions et comprendre les principales préoccupations de chaque partie de l’administration locale, ainsi que la manière dont les différentes approches institutionnelles ou professionnelles influeront sur les différentes perspectives. S’il existe des obstacles légitimes, par exemple des restrictions légales concernant le partage d’informations ou la confidentialité, ils doivent être expliqués dès le départ.
  • S’appuyer sur les partenariats institutionnels existants peut donner aux villes une longueur d’avance dans l’instauration de la confiance et de la coopération au niveau opérationnel, nécessaires pour traiter des questions complexes, controversées ou sensibles.
  • Il peut être difficile de trouver un équilibre entre les contributions de la police et des acteurs de la sécurité et celles des parties prenantes non liées à la sécurité, y compris les professionnels de la santé et des services sociaux, mais cet équilibre est essentiel. La question de savoir si ces partenaires spécifiques font partie du réseau de prévention d’une ville ou s’ils sont capables ou désireux de s’asseoir à la table des négociations et de coopérer avec une ville variera d’un contexte à l’autre.
  • La mise en œuvre, dès le départ, d’un processus de diagnostic impliquant toutes les parties prenantes susceptibles de jouer un rôle clé dans la mise en œuvre permettra d’identifier les défis spécifiques en matière de partenariat, de partage de l’information et de coopération institutionnelle dans une ville donnée. Cela sera probablement plus utile que de dresser une liste théorique des différents partenaires et parties prenantes qui représentent un modèle idéal. (Voir chapitre 1).
  • Chaque partenaire doit comprendre la valeur de l’autre et apprécier ce qu’il apporte à la planification et à la mise en œuvre. L’instauration d’un climat de confiance et d’un travail d’équipe efficace doit faire partie des initiatives de formation et de renforcement des capacités et ne pas être laissée de côté jusqu’à ce qu’elle soit nécessaire dans une situation d’intervention d’urgence. Des exercices de planification de scénarios et des rôles et responsabilités de base doivent être convenus.
  • Le partage de l’information sera inévitablement un défi à relever. L’élaboration de protocoles et de lignes directrices peut contribuer à éviter la confusion, à apporter de la clarté, à assurer la responsabilité et à rassurer les partenaires, mais elle ne suffit pas à créer la confiance.

Systèmes de partage d’informations : les 5 meilleurs conseils

Les systèmes d’échange d’informations ne doivent pas nécessairement être des plateformes coûteuses, complexes ou technologiquement avancées. Il n’est peut- être même pas nécessaire qu’ils soient numériques. Quel que soit le système qu’une ville possède déjà ou souhaite mettre en place, ces principes s’appliquent pour permettre une circulation efficace de l’information et garantir que les parties prenantes l’utilisent dans un but et avec une compréhension communs.

  1. Former les parties prenantes non seulement à l’utilisation du système d’échange d’informations, mais aussi à la compréhension des considérations éthiques, des réglementations en matière de protection des données et du contexte général. Par exemple, veiller à ce que leurs systèmes de partage d’informations soient conformes aux réglementations locales, nationales et (le cas échéant) internationales en matière de protection des données ;
  2. Définir clairement l’objectif du système d’échange d’informations, par exemple en précisant les buts, le type d’informations à partager et les principaux utilisateurs ;
  3. Transmettre les informations pertinentes aux parties prenantes de la société civile engagées (si elles sont autorisées à recevoir de telles informations) ;
  4. Avoir des formats standardisés. Les différentes agences peuvent utiliser des terminologies ou des structures de données différentes, ce qui peut nuire à l’efficacité de la communication ; et
  5. Examiner et mettre à jour périodiquement les systèmes d’échange d’informations pour qu’ils restent efficaces, la chaîne d’information requise pouvant varier en fonction du type d’intervention déployée ou de la question traitée.

Ces conseils sont adaptés des leçons tirées des initiatives de R&R dans les villes allemandes, mais ils peuvent s’appliquer plus largement.

Les plateformes de coordination, qui sont de toutes formes et de toutes tailles, ont contribué à rendre opérationnelle une approche de la prévention englobant toute la société tout entière, qui s’appuie sur les agences et ressources existantes au niveau de la ville et inclut la société civile et d’autres partenaires communautaires.

Par exemple, plusieurs villes du Bangladesh disposent de Comités de coordination au niveau de la ville (Town-Level Coordination Committees, TLCC) dirigés par le maire et composés de représentants de la collectivité locale, de l’éducation, du maintien de l’ordre, du travail social, de la société civile et de membres de la communauté. Les TLCC se réunissent régulièrement pour discuter des problèmes auxquels la ville est confrontée et pour superviser la mise en œuvre des projets. À Tangail, selon son maire, le TLCC s’est penché sur les questions liées à la prévention. Les TLCC à travers le pays ont également joué un rôle essentiel pour porter les voix marginalisées, comme celles des femmes et des personnes démunies.

En Macédoine du Nord, avec le soutien de Strong Cities, un certain nombre de municipalités (mandatées par le gouvernement national) ont créé des équipes d’action communautaire (, Community Action Teams, CAT), des groupes partenariaux dirigés par la collectivité locale qui facilitent la coordination autour de la mise en œuvre de plans de prévention locaux. Par exemple, le CAT de Kumanovo a contribué à renforcer les capacités de prévention de ses membres, qui comprennent des représentants de la ville, des communautés religieuses, des organisations sportives et de jeunesse, des enseignants et des OSC pour inspirer ses membres à mener des initiatives de prévention et à partager leurs expériences et apprendre des professionnels dans d’autres villes de la région et au-delà.

Le Bureau pour la prévention des crimes de haine, Office for the Prevention of Hate Crimes(OPHC) de New York coordonne la mise en œuvre des efforts de prévention de la haine et de l’extrémisme menés par l’ensemble de la communauté dans toute la ville. Il supervise notamment un comité transversal qui comprend 25 agences municipales, notamment celles qui sont chargées du maintien de l’ordre, de la justice pénale, du logement, des parcs et des loisirs et de l’engagement communautaire, et d’assurer la liaison avec les organisations communautaires dans l’ensemble de la ville.

Plusieurs comtés du Kenya ont créé des Forums d’engagement de comté (County Engagement Forums CEF) ; Counties should lead in Countering Violent Extremism » Capital News (capitalfm.co.ke) pour coordonner la mise en œuvre et l’évaluation de leurs plans d’action de comté (County Action Pans, CAP) en matière de P/CVE. Bien que la structure et la composition varient d’un comté à l’autre, les plateformes multipartites sont toutes coprésidées par le commissaire du comté, nommé par le gouvernement national, et par le gouverneur élu du comté. Elles servent de comités de pilotage pour la mise en œuvre du PAC et rassemblent des acteurs des gouvernements nationaux et locaux, de la société civile, du secteur privé, des chefs religieux, des anciens, des groupes de jeunes et des groupes de femmes. Des équipes communautaires ont été créées dans trois comtés en collaboration avec le Centre national de lutte contre le terrorisme et un certain nombre de municipalités en Jordanie et au Liban, avec les conseils de Strong Cities, ont mis en place des structures similaires.

S’appuyant sur sa vaste expérience en matière de soutien au développement de plateformes de coordination et d’engagement multipartites dirigées par les villes, Strong Cities a identifié 10 leçons pour les villes souhaitant s’engager dans une voie similaire :

  1. Concevoir une structure adaptée au contexte spécifique
  2. Identifier et formuler un mandat clair pour l’organisme
  3. Adapter le mandat aux besoins et aux priorités de la ville et des communautés qu’elle dessert
  4. Mettre l’accent sur les connaissances et le contexte locaux
  5. Tirer parti des structures et initiatives communautaires existantes
  6. Maximiser la planification stratégique et opérationnelle et le déploiement des ressources pour la prévention
  7. Coordonner et/ou mettre en œuvre des programmes locaux alignés sur un plan d’action
  8. Renforcer la coordination avec les acteurs nationaux concernés
  9. Institutionnaliser des mécanismes de communication et de coordination avec la communauté
  10. Fournir des espaces sûrs

Quelle que soit l’approche adoptée par une collectivité locale, elle doit essayer d’utiliser les départements, politiques, positions, programmes et matériels existants dans la mesure du possible, plutôt que d’ignorer les créations de leurs prédécesseurs. La prévention doit être poursuivie sur le long terme et l’interruption ou l’arrêt prématuré des programmes peut compromettre les progrès d’une ville et provoquer un retour de bâton parmi les personnes directement touchées, ce qui risque de saper les efforts futurs.


Impliquer le secteur privé

Les entreprises privées bénéficient généralement d’un environnement stable et sûr, mais peu d’entre elles participent activement à des activités de prévention spécifiques, et encore moins au niveau local ou municipal.

Les entreprises de tous les secteurs peuvent être concernées par la prévention, et pas seulement les parties prenantes apparemment les plus influentes, comme les grandes entreprises technologiques multinationales impliquées dans les questions de réglementation concernant les contenus préjudiciables ou haineux, par exemple. De nombreuses villes ont estimé que commencer par comprendre le rôle que peuvent jouer les entreprises et les employeurs locaux est un point de départ plus accessible pour développer la collaboration avec le secteur public au sens large.

Les villes consultées dans le cadre de ce Guide ont mis en avant deux raisons principales d’impliquer le secteur privé dans leurs approches :

En tant que parties prenantes participant activement à l’approche d’une ville

Les entreprises peuvent contribuer à la planification de la prévention et éventuellement faire partie d’un réseau local ou d’un modèle partenarial (voir Institutionnalisation de l’approche au chapitre 2). De manière plus générale, le lieu de travail est également un domaine quotidien qui n’est pas moins vulnérable aux risques et aux défis que les autres espaces d’une ville. Cela peut nécessiter un engagement avec le secteur privé dans des interventions spécifiques et à différents niveaux de prévention. Les entreprises privées peuvent, par exemple, mettre en place des processus et soutenir les initiatives visant à lutter contre la haine, la violence, le harcèlement, la discrimination, la stigmatisation, l’exclusion ou d’autres problèmes sur le lieu de travail, que ce soit entre collègues ou dans le cadre d’un engagement externe. Dans certains cas, une ville peut être en mesure d’accompagner les entreprises en leur fournissant une formation et un soutien de base et en les sensibilisant aux principaux risques ainsi qu’à l’approche et aux principes généraux adoptés par la ville.

L’impact potentiel des entreprises ne se limite pas à leurs employés ; les entreprises peuvent également être des partenaires essentiels, par exemple en fournissant un soutien à la recherche d’emploi, une formation et des possibilités d’embauche et de développement de carrière, qui pourraient faire partie de l’approche choisie par une ville.

En tant que partenaires de ressources

Les villes peuvent également se tourner vers le secteur privé pour obtenir des ressources (financières, humaines, matérielles, des installations et/ou de l’expertise) susceptibles de soutenir leur approche de la prévention. Il peut s’agir d’une contribution importante ou plus modeste, mais dans tous les cas, faire état d’un investissement dans le secteur privé et d’un partenariat avec celui-ci peut contribuer à renforcer les arguments en faveur de la poursuite de l’investissement public. Pour en savoir plus sur les partenariats public-privé, voir Identifier les ressources au chapitre 2.

Un autre domaine dans lequel les villes peuvent potentiellement attirer des investissements dans des approches de prévention est l’accès à la responsabilité sociale des entreprises ou à des programmes équivalents que de nombreuses entreprises développent. Démontrer comment le secteur privé peut soutenir le travail communautaire qui crée un bien social général, ou comment les employeurs et les entreprises locales peuvent « rendre la pareille » à la communauté est une première étape importante. Certaines entreprises reconnaissent également l’intérêt commercial de la prévention, car des communautés plus sûres et plus solidaires permettent d’obtenir de meilleurs résultats tant sur le plan commercial que sur le plan social.

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Dernière mise à jour : 13/09/2023

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