Un guide pour les villes : Prévenir la haine, l’extrémisme et la polarisation

Dernière mise à jour :

30/01/2025

Date de publication :

11/09/2023

Type de contenu :

Chapitre 7 : Mise en œuvre

Une fois qu’une ville a mis en place une stratégie et identifié les approches qui soutiendront ses objectifs de prévention aux trois niveaux, elle doit réfléchir à la manière de les mettre en œuvre efficacement. Un bon plan n’est qu’un plan tant qu’il n’est pas mis en œuvre, et il existe des éléments essentiels qu’une ville doit prendre en compte pour s’assurer qu’elle obtient l’impact envisagé et qu’elle construit des fondations solides qui soutiendront ses efforts pour maintenir une communauté résiliente et pacifique à l’avenir.

Le chapitre suivant explore certaines considérations clés qu’une ville devrait garder à l’esprit lors de la mise en œuvre de sa stratégie de prévention et de la poursuite des approches qui soutiendront le mieux ses objectifs et les besoins de ses habitants. Bien que de nombreux facteurs influent sur la réussite d’une ville, ce chapitre se concentre sur trois d’entre eux qui sont essentiels à la réussite dans n’importe quel contexte : la coordination, la capacité et le suivi, l’évaluation et l’apprentissage (MEL).

Coordination

Compte tenu de sa nature multipartite et pluridisciplinaire, la coordination entre les différents secteurs et acteurs est une condition préalable à une prévention efficace et durable. La mise en œuvre d’une approche globale de la société nécessite l’intégration des contributions d’une multitude de bureaux, d’organisations et d’individus. Il s’agit des praticiens de première ligne, tels que les travailleurs sociaux, les travailleurs de la santé, les éducateurs et les enseignants ; des dirigeants communautaires, tels que les religieux, les tribus, les jeunes et les membres respectés des groupes communautaires ; et des différentes agences gouvernementales. Cela s’applique aussi bien aux efforts locaux que nationaux et inclut la coopération entre ces deux niveaux. Les villes doivent garder cela à l’esprit, qu’elles cherchent à s’impliquer dans la prévention pour la première fois ou à approfondir et élargir leur engagement actuel.

En général, il existe un certain nombre de modalités pour permettre la coordination, notamment la création de centres, de réseaux ou d’organismes spécialisés, ou la désignation d’un responsable de la coordination.

Comme le montre la boîte à outils du CLN, les mécanismes de coordination locale peuvent avoir plusieurs objectifs. Par exemple, ils peuvent :

fournir un point unique pour organiser et rassembler les contributions et les activités des acteurs locaux ;
faciliter à la fois la mise en œuvre des programmes de prévention locaux pertinents et la coordination avec le gouvernement national ;
mettre en relation les parties prenantes locales, qu’elles soient gouvernementales ou issues de la société civile, afin de discuter et d’aborder les questions qui préoccupent les communautés locales et de rechercher des solutions coopératives ;
coordonner la collecte et le partage d’informations afin d’informer les acteurs locaux et de veiller à ce que les perspectives et les besoins locaux soient communiqués au niveau national ;
fournir ou faciliter la mise en place d’un renforcement des capacités adapté aux travailleurs de première ligne et aux acteurs communautaires concernés ; et
gérer et répartir les fonds destinés aux initiatives de prévention menées au niveau local.

Les villes doivent être conscientes de l’importance d’assurer la mise en place d’un mécanisme permettant l’implication durable d’une diversité d’acteurs locaux dans la prévention. Pour beaucoup, il ne s’agit pas d’une question sur laquelle ils se sentent nécessairement à l’aise, que ce soit en raison d’un manque de ressources ou d’expertise. Les villes doivent reconnaître la nécessité d’un certain niveau de coopération avec le gouvernement national.

La province de Sindh, au Pakistan, est administrativement divisée en 29 districts totalisant une population de 47,9 millions d’habitants, ce qui rend difficile l’élaboration de politiques et de programmes pertinents pour toutes les circonscriptions. Comme tous les gouvernements provinciaux du Pakistan, le Sindh a mis en place le comité Apex, un mécanisme de coordination et de coopération destiné à améliorer la connectivité verticale et horizontale. Il ne sert pas seulement de plateforme pour renforcer la coopération avec la société civile et d’autres acteurs concernés, mais aussi entre les gouvernements de district. Le comité faîtier est composé de membres permanents et peut également convoquer des fonctionnaires en cas de besoin. Le mécanisme de coordination et de coopération se concentre sur un certain nombre d’aspects, notamment le partage d’informations, l’allocation de ressources, les mesures d’amélioration et la prise de décision collective avec les niveaux inférieurs de gouvernement.

Modèles et enseignements en matière de coordination multilatérale au niveau local

Certaines collectivités locales ont réussi à adopter une approche coordonnée dans laquelle elles développent des cadres ou des mécanismes municipaux, multipartites et/ou multidisciplinaires pour prévenir la violence, la haine et l’extrémisme et/ou d’autres préjudices sociaux. Ces plateformes multipartites dirigées au niveau local impliquent souvent une diversité de représentants de la communauté, notamment des chefs religieux, des éducateurs, des travailleurs sociaux, des animateurs de jeunesse et des représentants des forces de l’ordre, ainsi que des représentants du gouvernement national. Ces organismes peuvent aider à identifier et à impliquer les acteurs de première ligne de la ville dans la prévention. Ils contribuent également à l’élaboration d’une réponse appropriée et coordonnée aux problèmes de haine et d’extrémisme, qui soit à la fois adaptée au contexte local et conforme aux cadres nationaux de prévention.

Cette approche est parfois appelée « réseau local de prévention » (RLP) et exploite les avantages de multiples acteurs pour soutenir la prévention dans le cadre de leurs mandats existants. Le pouvoir des infirmières auxiliaires tient en partie à leur proximité et à leur immersion dans les problèmes et les défis quotidiens de leurs communautés. Cela peut contribuer à une compréhension plus profonde et plus nuancée des facteurs individuels et structurels qui peuvent conduire à la violence motivée par la haine ou l’extrémisme que si chaque acteur s’engageait séparément.

Les villes consultées ont tiré les enseignements suivants des défis communs qu’elles rencontrent lorsqu’elles tentent d’étendre ou de développer la coordination multi-acteurs par le biais de divers modèles locaux :

Tout le monde est favorable à la collaboration en principe, mais il y a toujours des raisons pour lesquelles elle est difficile à mettre en œuvre. Il peut s’agir de différences dans les cultures de travail et de limitations légales en matière de partage d’informations, ou encore d’un manque de confiance plus fondamental. Les villes doivent s’attaquer à ces questions et comprendre les principales préoccupations de chaque partie de l’administration locale, ainsi que la manière dont les différentes approches institutionnelles ou disciplines professionnelles influeront sur les différentes perspectives. S’il existe des obstacles légitimes, par exemple des restrictions légales concernant le partage d’informations ou la confidentialité, ils doivent être expliqués dès le départ.
S’appuyer sur les partenariats institutionnels existants peut donner aux villes une longueur d’avance dans l’instauration de la confiance et de la coopération au niveau opérationnel, nécessaires pour traiter des questions complexes, litigieuses ou sensibles.
Il peut être difficile de trouver un équilibre entre les contributions de la police et des acteurs de la sécurité et celles des parties prenantes non liées à la sécurité, y compris les professionnels de la santé et de l’aide sociale, mais c’est essentiel. La question de savoir si ces partenaires spécifiques font partie du réseau de prévention d’une ville ou s’ils sont capables ou désireux de s’asseoir à la table des négociations et de coopérer avec une ville variera d’un contexte à l’autre.
La mise en œuvre, dès le départ, d’un processus de cartographie impliquant toutes les parties prenantes susceptibles de jouer un rôle clé dans la mise en œuvre permettra d’identifier les défis spécifiques en matière de partenariat, de partage de l’information et de coopération institutionnelle dans une ville donnée. Cela sera probablement plus utile que de dresser une liste théorique des différents partenaires et parties prenantes qui représentent un modèle idéal. (voir chapitre 2).
Chaque partenaire doit comprendre la valeur de l’autre et apprécier ce qu’il apporte à la planification et à la mise en œuvre. L’instauration d’un climat de confiance et d’un travail d’équipe efficace doit faire partie des efforts de formation et de renforcement des capacités et ne pas être laissée de côté jusqu’à ce qu’elle soit nécessaire dans une situation d’intervention d’urgence. Des exercices de planification de scénarios et des rôles et responsabilités de base doivent être convenus.

Les plateformes de coordination, qui se présentent sous différentes formes et tailles, ont contribué à rendre opérationnelle une approche de la prévention à l’échelle de la société tout entière, qui s’appuie sur les agences et ressources existantes au niveau municipal et inclut la société civile et d’autres partenaires communautaires.

Plates-formes de coordination locales dans le monde entier

Au Bangladesh, les villes disposent de comités de coordination au niveau de la ville (TLCC) dirigés par le maire et composés de représentants du gouvernement local, de l’éducation, de l’application de la loi, du travail social, de la société civile et de membres de la communauté. Les TLCC se réunissent régulièrement pour discuter des problèmes auxquels la ville est confrontée et pour superviser la mise en œuvre des projets. À Tangail, selon son maire, le TLCC a pris en charge les questions liées à la prévention. Les TLCC du pays ont également joué un rôle essentiel pour faire entendre des voix marginalisées, comme celles des femmes et des personnes démunies.

En Macédoine du Nord, avec le soutien de Strong Cities, un certain nombre de municipalités (mandatées par le gouvernement national) ont créé des équipes d’action communautaire (CAT), des groupes multipartites dirigés par le gouvernement local qui facilitent la coordination autour de la mise en œuvre de plans de prévention locaux. Par exemple, le CAT de Kumanovo a contribué à renforcer les capacités de prévention de ses membres, qui comprennent des représentants de la ville, des communautés religieuses, des organisations sportives et de jeunesse, des enseignants et des OSC, afin d’inciter ses membres à mener des actions de prévention, à partager leurs expériences et à apprendre des professionnels municipaux d’autres villes de la région et d’ailleurs.

Le bureau de la ville de New York pour la prévention des crimes de haine (OPHC) coordonne la mise en œuvre des efforts de prévention de la haine et de l’extrémisme menés par l’ensemble de la communauté dans toute la ville. Il s’agit de superviser un comité interagences qui comprend plus de 25 agences municipales, notamment celles liées à l’application de la loi, à la justice pénale, au logement, aux parcs et aux loisirs et à l’engagement communautaire, et d’assurer la liaison avec les organisations communautaires dans toute la ville.

Plusieurs comtés du Kenya ont créé des forums d’engagement de comté (CEF) ; Counties should lead in Countering Violent Extremism » Capital News (capitalfm.co.ke) pour coordonner la mise en œuvre et l’évaluation de leurs plans d’action de comté (CAP) en matière de prévention et de lutte contre la violence. Bien que la structure et la composition varient d’un comté à l’autre, les plateformes multipartites sont toutes coprésidées par le commissaire du comté, nommé par le gouvernement national, et par le gouverneur élu du comté. Elles servent de comités de pilotage pour la mise en œuvre du PAC et rassemblent des acteurs des gouvernements nationaux et locaux, de la société civile, du secteur privé, des chefs religieux, des anciens traditionnels, des groupes de jeunes et des groupes de femmes. Des équipes communautaires ont également été créées dans trois comtés kenyans en collaboration avec le centre national de lutte contre le terrorisme, et un certain nombre de municipalités en Jordanie et au Liban ont mis en place des structures similaires, avec l’aide de Strong Cities.

Le Malawi a mis en place la Commission pour la paix et l’unité (MPUC) afin d’aider à coordonner les acteurs locaux – y compris les tribunaux, la police, la société civile, les chefs traditionnels, le secteur privé et les partenaires du développement – pour compléter leur travail à travers le pays et améliorer la collaboration pour désamorcer les tensions avant qu’elles ne dégénèrent en violence. Instituée dans tout le pays, la MPUC travaillera avec une série d’acteurs locaux pour renforcer la consolidation de la paix au sein des communautés dans l’ensemble du Malawi.

La ville de Dąbrowa Górnicza, en Pologne, a créé un groupe multi-agences pour traiter les questions liées à la haine et à l’extrémisme, promouvoir l’inclusion et encourager la participation et le dialogue. Le groupe comprend des fonctionnaires municipaux représentant divers services de la ville, des organisations de la société civile et des experts. Établi en 2019, il s’agit de la première équipe locale polonaise formée pour traiter ces questions au niveau local.

S’appuyant sur sa vaste expérience en matière de soutien au développement de plates-formes de coordination et d’engagement multipartites dirigées par les villes, Strong Cities a identifié 10 leçons pour les villes souhaitant développer des organes de coordination locaux, Strong Cities a identifié 10 leçons pour les villes souhaitant développer des organes de coordination locaux :

Concevoir une structure adaptée au contexte spécifique
Identifier et formuler clairement les attributions de l’organisme
Adapter le mandat aux besoins et aux priorités de la ville et des communautés qu’elle dessert.
Mettre l’accent sur les connaissances et le contexte locaux
Tirer parti des structures et initiatives communautaires existantes
Maximiser la planification stratégique et d’action et le déploiement des ressources pour la prévention
Coordonner et/ou mettre en œuvre des programmes locaux alignés sur un plan d’action
Renforcer la coordination avec les acteurs nationaux concernés
Institutionnaliser des mécanismes de communication et de coordination avec la communauté
Fournir des espaces sûrs

Quelle que soit l’approche adoptée par une collectivité locale, elle doit essayer d’utiliser les départements, politiques, positions, programmes et matériels existants dans la mesure du possible, plutôt que d’ignorer les créations de leurs prédécesseurs. La prévention doit être poursuivie sur le long terme et l’interruption ou l’arrêt prématuré des programmes peut compromettre les progrès d’une ville et provoquer un retour de bâton parmi les personnes directement touchées, ce qui risque de saper les efforts futurs.

Partage d’informations

Le partage rapide, sûr et cohérent de l’information est essentiel à la réussite de la coordination. Pour relever les défis d’un partage efficace de l’information, les villes devraient envisager d’élaborer des protocoles et des lignes directrices qui permettent d’éviter la confusion, d’apporter de la clarté, de rendre des comptes, de rassurer les partenaires et d’instaurer la confiance entre les différents acteurs. Les systèmes d’échange d’informations ne doivent pas nécessairement être des plateformes coûteuses, complexes ou technologiquement avancées. Il n’est peut-être même pas nécessaire qu’ils soient numériques. Quel que soit le système qu’une ville possède déjà ou souhaite mettre en place, ces principes s’appliquent pour soutenir le flux efficace d’informations et garantir que les parties prenantes l’utilisent dans un but et avec une compréhension communs.

Voici quelques conseils pour les systèmes d’échange d’informations

Formez les parties prenantes non seulement à l’utilisation du système d’échange d’informations, mais aussi à la compréhension des considérations éthiques, des réglementations en matière de protection des données et du contexte général. Par exemple, veillez à ce que leurs systèmes de partage d’informations soient conformes aux réglementations locales, nationales et (le cas échéant) internationales en matière de protection des données ;
Définissez clairement l’objectif du système d’échange d’informations, par exemple en précisant les buts, le type d’informations à partager et les principaux utilisateurs ;
Transmettre les informations pertinentes aux parties prenantes de la société civile engagées (si elles sont autorisées à recevoir de telles informations) ;
Avoir des formats standardisés. Les différentes agences peuvent utiliser des terminologies ou des structures de données différentes, ce qui peut nuire à l’efficacité de la communication ; et
Examinez et mettez à jour régulièrement les systèmes d’échange d’informations pour qu’ils restent efficaces. La chaîne d’information requise peut varier en fonction du type d’intervention déployée ou de la question traitée.

Coopération nationale et locale

À la suite de ses engagements avec de nombreuses villes dans le monde, Strong Cities a constaté qu’un certain niveau de CLN est nécessaire pour que les villes libèrent tout leur potentiel en matière de prévention. À un niveau fondamental, les CLN englobent les structures, les ressources et les approches qui permettent de faire coïncider les stratégies nationales avec les besoins localisés de l’approche d’une ville, les acteurs nationaux et locaux étant en mesure de travailler collectivement et de maximiser l’impact de leurs efforts respectifs.

Depuis son troisième sommet mondial en 2018, Strong Cities a été à l’avant-garde des efforts visant non seulement à souligner le rôle essentiel que joue un CLN significatif dans l’opérationnalisation d’une approche de la société tout entière en matière de P/CVE, mais aussi à élaborer des orientations pratiques pour les parties prenantes nationales et locales, y compris les villes. Il s’agit notamment de son soutien au développement des 13 bonnes pratiques des CLN du GCTF. des 13 bonnes pratiques des CLN du GCTF et d’un kit de mise en œuvre Boîte à outils de mise en œuvre quifournit des recommandations, des exemples d’études de cas et d’autres ressources que les gouvernements locaux peuvent juger utiles d’appliquer et d’adapter à leur propre contexte. La boîte à outils décompose le CLN en six compétences essentielles : Confiance ; Inclusivité ; Coordination ; Communication ; Capacité ; et Durabilité.

Les villes sont invitées à se référer à la boîte à outils de mise en œuvre pour obtenir des conseils détaillés sur chaque composante. Notez que les approches opérationnelles et de coordination décrites dans cette boîte à outils, bien qu’elles aient été développées principalement pour le domaine P/CVE. sont applicables et pertinentes pour l’ensemble des efforts de prévention.

Impliquer le secteur privé

Les entreprises privées bénéficient généralement d’un environnement stable et sûr, mais peu d’entre elles participent activement à des activités de prévention spécifiques, et encore moins au niveau local ou municipal.

Les entreprises de tous les secteurs peuvent être concernées par la prévention, et pas seulement les parties prenantes apparemment les plus influentes, comme les grandes entreprises technologiques multinationales impliquées dans les questions de réglementation concernant les contenus nuisibles ou haineux, par exemple. De nombreuses villes ont estimé que commencer par comprendre le rôle que les entreprises et les employeurs locaux peuvent jouer est un point de départ plus accessible pour développer la collaboration avec le secteur public au sens large.

Les villes consultées dans le cadre de ce guide ont mis en avant deux raisons principales d’impliquer le secteur privé dans leurs approches :

En tant que parties prenantes participant activement à l’approche d’une ville

Les entreprises peuvent contribuer à la planification de la prévention et éventuellement faire partie d’un réseau local ou d’un modèle multipartite (voir Institutionnalisation de l’approche au chapitre 3). De manière plus générale, le lieu de travail est également un domaine quotidien qui n’est pas moins vulnérable aux risques et aux défis que les autres espaces d’une ville.

Cela peut nécessiter un engagement avec le secteur privé dans des interventions spécifiques et à différents niveaux de prévention. Les entreprises privées peuvent, par exemple, mettre en place des processus et soutenir les efforts visant à lutter contre la haine, la violence, l’intimidation, la discrimination, la stigmatisation, l’exclusion ou d’autres problèmes sur le lieu de travail, que ce soit entre collègues ou dans le cadre d’un engagement externe. Dans certains cas, une ville peut être en mesure de soutenir les entreprises en leur fournissant une formation et un soutien de base et en les sensibilisant aux principaux risques ainsi qu’à l’approche et aux principes généraux adoptés par la ville.

L’impact potentiel des entreprises ne se limite pas à leurs employés ; les entreprises peuvent également être des partenaires essentiels, par exemple en fournissant un soutien à l’emploi, une formation et des possibilités d’emploi et de développement de carrière, qui pourraient faire partie de l’approche choisie par une ville.

En tant que partenaires ressources

Les villes peuvent également se tourner vers le secteur privé pour obtenir des ressources – financières, humaines, matérielles, des installations et/ou de l’expertise – susceptibles de soutenir leur approche de la prévention. Il peut s’agir d’une contribution importante ou plus modeste, mais dans tous les cas, la démonstration d’un investissement dans le secteur privé et d’un partenariat avec celui-ci peut contribuer à renforcer les arguments en faveur de la poursuite de l’investissement public. Pour en savoir plus sur les partenariats public-privé, reportez-vous au chapitre 3 sur les ressources durables.

Un autre domaine dans lequel les villes peuvent potentiellement attirer des investissements dans des approches de prévention est l’accès à la responsabilité sociale des entreprises ou à des programmes équivalents que de nombreuses entreprises développent. Démontrer comment le secteur privé peut soutenir le travail communautaire qui crée un bien social général, ou comment les employeurs et les entreprises locales peuvent « rendre la pareille » à la communauté est une première étape importante. Certaines entreprises peuvent également reconnaître l’intérêt économique de la prévention, dans la mesure où des communautés plus sûres et plus solidaires permettent d’obtenir de meilleurs résultats commerciaux et sociaux.

Formation et renforcement des capacités

La meilleure façon d’assurer la prévention est d’adopter une approche globale de la société, dans laquelle les différents acteurs peuvent jouer leur rôle de manière efficace pour soutenir le plan ou la politique de la ville. Cela peut nécessiter de renforcer les compétences des différents acteurs par le biais de formations et de ressources, en particulier pour ceux dont le rôle n’est pas explicitement de prévenir la haine et l’extrémisme ou qui n’ont pas d’expérience en la matière.

Pour tirer le meilleur parti de son équipe et des autres parties prenantes, la ville doit identifier les compétences spécialisées et donner accès à la formation et aux ressources qui contribuent à améliorer leur connaissance de la haine, de l’extrémisme et des menaces connexes pour la sécurité publique, la démocratie locale et la cohésion sociale, ainsi que leur compréhension de la manière dont la désinformation et les récits conspirationnistes les alimentent. Il peut s’agir d’un contexte et d’approches théoriques ainsi que de menaces spécifiques auxquelles la ville est confrontée, telles que l’islamophobie, les sentiments anti-migrants, anti-LBGTQI+, antisémites ou d’autres formes de haine, les sentiments anti-establishment et les dynamiques locales susceptibles de contribuer à la violence extrémiste et motivée par la haine.

Les villes devraient également se concentrer sur les connaissances et les compétences nécessaires pour concevoir, gérer et évaluer des projets de prévention qui suivent une approche « sans préjudice ». Ceci est également important pour la société civile et les acteurs communautaires qui peuvent chercher à obtenir un soutien pour mettre en œuvre des programmes dans leurs communautés. La formation peut également permettre de se familiariser avec les cadres stratégiques de prévention locaux et nationaux et leur rôle dans leur soutien, les processus de signalement et de réaction aux situations potentiellement dangereuses, ainsi que la communication et l’engagement des autorités locales avec les habitants de la ville, en particulier lorsqu’elles travaillent avec des personnes potentiellement vulnérables.

Les villes doivent garder à l’esprit la nécessité de veiller à ce que la formation et les autres formes de soutien soient disponibles en permanence. De cette manière, chaque acteur peut acquérir des compétences et des connaissances pertinentes de manière durable, plutôt que par le biais de sessions d’une journée, et se tenir au courant des nouveaux développements et des nouvelles approches.

Définir les besoins en formation

Reconnaître qu’une formation spécialisée peut être nécessaire pour permettre aux villes de lutter contre la haine, l’extrémisme et la polarisation ne doit pas nécessairement rendre le sujet « exceptionnel ». Elle reconnaît plutôt que si toutes les parties prenantes appliquent un ensemble de compétences pour s’attaquer à un problème donné en fonction de leur expérience professionnelle et des responsabilités liées à leur rôle, il peut y avoir des lacunes spécifiques qu’il convient de combler pour faire face à ces défis particuliers.

Ces lacunes doivent toutes être identifiées dans le contexte des responsabilités définies dans le plan ou le cadre local d’une ville, et pas seulement en fonction de ce qu’une personne donnée sait ou ne sait pas de la prévention en général. De nombreuses lacunes seront probablement identifiées lors des premières cartographies, à condition qu’elles soient exhaustives et inclusives.

Besoins généraux ou spécifiques ?

Les besoins seront probablement différents selon les parties prenantes, en fonction de leur expérience professionnelle, de leurs compétences existantes et de leur rôle dans l’approche locale.

Voici quelques exemples de besoins en formation exprimés par les villes :

Sensibilisation à ce que la prévention peut impliquer, aux raisons pour lesquelles les villes sont pertinentes et à ce que d’autres villes font et ont appris ;
Sensibilisation aux menaces locales et familiarisation avec la stratégie nationale, le cas échéant ; et
Compréhension générale des différents aspects idéologiques de l’extrémisme, de la polarisation et de la haine, ainsi que des principaux récits et des groupes vulnérables.
Formation à la sensibilité au genre ;
Protection de l’enfance ;
Violence domestique et
comportement coercitif ;
Soutien psychosocial et
mentorat individuel ;
Préjudices en ligne, y compris la compréhension des récits de conspiration et de la désinformation ;
Systèmes d’orientation, protection des données et mécanismes/protocoles de coordination.

Ces exemples sont donnés à titre d’illustration, sans être exhaustifs, et pour montrer que les villes auront des besoins plus spécifiques et spécialisés, ainsi que des lacunes plus générales dans les connaissances et les capacités des différentes parties prenantes.

Formation pour soutenir la prévention locale

Stamford(Connecticut), États-Unis :« Stamford Stands Against Racism » est un collectif d’organisations de services à la personne et d’organisations confessionnelles qui travaille avec les élus, le district scolaire, le département de la police et d’autres acteurs pour sensibiliser au racisme institutionnel, former le public et les groupes communautaires à la lutte contre le racisme et informer sur les disparités et les inégalités sociales. Parmi les autres groupes figurent la Stamford Youth Mental Health Alliance, le Concerned Clergy, le Interfaith Council of Southwestern Connecticut et Stamford Cradle to Career.

Comté d’Isiolo, Kenya : Afin d’intensifier les efforts de prévention au niveau local, le comté d’Isiolo a organisé une formation intensive sur la prévention de la haine et de l’extrémisme pour son forum d’engagement communautaire multidisciplinaire, qui comprend des fonctionnaires du comté, des établissements d’enseignement, des chefs traditionnels et religieux, et des organisations de la société civile. La formation a porté sur des sujets allant du soutien psychosocial au suivi et à l’évaluation des activités, en passant par la manière d’impliquer le secteur privé dans la prévention de la haine et de l’extrémisme.

Seattle (Washington), États-Unis, a organisé une formation à l’échelle de la ville sur la prévention de la haine et de la polarisation sur le lieu de travail. Le gouvernement local a collaboré avec un groupe de réflexion pour élaborer et dispenser des formations pilotes, après quoi le retour d’information et d’autres contributions ont été utilisés pour améliorer et introduire un nouveau programme de formation. Cela a également aidé la ville à élaborer des recommandations d’amélioration des politiques et des pratiques pour lutter contre la polarisation sur le lieu de travail.

Principes clés pour la formation et le renforcement des capacités

Les programmes de renforcement des capacités doivent être basés sur les besoins réels et adaptés à chaque partie prenante. Ces besoins devraient être identifiés dans les cartographies initiales, mais pourraient éventuellement nécessiter une évaluation plus approfondie.
Les programmes doivent couvrir un éventail de sujets pertinents pour le rôle d’une partie prenante, qu’elle s’engage au niveau communautaire ou individuel. Cela devrait inclure le renforcement des compétences pratiques liées à la poursuite de modèles multipartites qui soutiennent la gestion de projet, la communication, la MEL et plus encore.
La formation ne doit pas se limiter à des compétences « solides ». Compte tenu de la nature de l’extrémisme, de la polarisation et de la haine, ainsi que de la sensibilité et des nuances qu’il convient de comprendre lorsque l’on aborde ces questions, il convient également d’examiner les idées préconçues, les préjugés inconscients et les suppositions.
Bien qu’il puisse être nécessaire de rendre certaines formations obligatoires, en général, toute formation est plus efficace lorsque la participation est volontaire et que la personne formée s’investit dans ses résultats.
Le cas échéant, les collectivités locales devraient s’appuyer sur les bonnes pratiques internationales existantes et sur les enseignements tirés par d’autres villes.
La formation doit intégrer, dans la mesure du possible, des exercices pratiques qui permettent aux participants de relier les connaissances et les compétences à une application réelle. Ces approches devraient être ciblées pour répondre aux problèmes spécifiques que les parties prenantes sont susceptibles de rencontrer, plutôt que d’utiliser un programme de formation généralisé. Cela devrait inclure des outils d’apprentissage interactifs tels que des exercices sur table qui testent les connaissances et les compétences des participants et les aident à les appliquer de manière critique.
Chaque partie prenante doit être considérée individuellement afin de lui fournir la formation dont elle a besoin pour jouer son rôle particulier, et collectivement afin de promouvoir une approche coopérative dans laquelle chaque rôle renforce les efforts des autres.
Dans la mesure du possible, les villes devraient adapter les outils et modèles de renforcement des capacités existants pour répondre aux besoins en matière de prévention, plutôt que de créer des programmes spécifiques à partir de zéro.
Les collectivités locales devraient envisager des possibilités de partenariat avec la société civile, le secteur privé et les organisations multilatérales spécialisées dans la formation à la prévention afin de combler les lacunes.
Les villes devraient investir dans des modèles de « formation des formateurs » qui sont évolutifs et peuvent être adaptés aux besoins locaux et hyper-locaux afin d’améliorer la durabilité et de maximiser la portée.

Remarque : ces conseils comprennent des indications tirées de la boîte à outils de mise en œuvre du CNL.

Prestataires de formation

Dans de nombreux cas, les agences, les départements ou les organisations seront responsables de l’achat et de la fourniture de la formation à leurs propres employés. Lorsqu’il s’agit d’aborder certaines des dynamiques particulières de la prévention, il peut être utile d’ouvrir les sessions de formation à des professionnels de différents horizons (par exemple, l’administration locale/de la ville, les agences du gouvernement central, les OSC, les groupes religieux, les centres de jeunesse/de la communauté, les clubs de sport, etc.

Des qualifications professionnelles spécialisées et de l’expérience seront nécessaires pour développer et dispenser des programmes de formation efficaces. La plupart des villes ne disposent pas de ces ressources en interne ; les responsables locaux travaillent souvent avec des experts pour identifier et adapter les ressources existantes ou en commander de nouvelles, spécialement conçues pour soutenir les différents acteurs de leur ville.

Voici quelques distinctions de base entre les types de formation proposés :

Formation interne : un professionnel de l’administration municipale, éventuellement dans le cadre d’un programme de formation des formateurs, peut dispenser la formation.
Formateur externe : les villes devraient envisager, si le financement le permet, de lancer un appel à propositions (ou toute autre procédure similaire) afin de sélectionner le formateur le plus qualifié, sur la base de critères spécifiques. Si le financement n’est pas disponible, ils doivent travailler avec des partenaires, tels que des organisations de la société civile, le gouvernement national et/ou la communauté internationale des donateurs, afin d’identifier et de recruter des experts pour combler les lacunes en matière de capacités.
Les associations de collectivités locales : elles existent dans de nombreux pays et l’une de leurs fonctions est souvent d’organiser et/ou de dispenser des activités de formation. L’association sud-africaine des collectivités locales, par exemple, investit dans d’importantes possibilités d’apprentissage pour les villes sud-africaines en matière de prévention de la violence. Par exemple, elle encourage les gouvernements locaux à s’engager dans la prévention de la violence par le biais de la revalorisation urbaine, qui rassemble les villes en mettant l’accent sur la mise en œuvre d’interventions dans les points chauds de la criminalité.
Formation des formateurs: formation des formateurs potentiels qui renforce leurs capacités en tant que formateurs et experts en la matière, ce qui leur permet de dispenser des formations spécialisées. Ce modèle est utile pour dispenser des formations à grande échelle, lorsque les villes ou les organisations doivent former un nombre important de professionnels, et peut contribuer à renforcer la durabilité en intégrant une formation au sein des départements ou des bureaux pour former les nouvelles recrues et préserver les capacités à tous les niveaux.
L’expérience des pairs: en fonction des besoins, une ville peut vouloir s’inspirer de ce que d’autres villes ont déjà appris. L’expertise détenue par d’autres villes peut être utile et peut être accessible par l’intermédiaire de Strong Cities et d’autres partenaires.

Après l’atelier Strong Cities, des représentants de Busia, au Kenya, ont organisé une visite d’apprentissage à la ville du Cap, en Afrique du Sud, axée sur leur cadre de prévention récemment lancé et sur la manière dont ils l’ont intégré à leurs efforts plus généraux de prévention de la criminalité. En outre, Dialogues for Urban Change a facilité un partenariat entre quatre villes d’Afrique du Sud et d’Allemagne afin de partager les enseignements tirés de la manière dont la planification et l’aménagement urbains peuvent contribuer à la sûreté et à la sécurité.

Suivi, évaluation et apprentissage (MEL)

La MEL remplit de nombreuses fonctions en permettant et en soutenant les efforts de prévention d’une ville. En permettant de démontrer l’impact d’une stratégie ou d’une initiative, elle aide à justifier la poursuite des investissements dans les efforts de prévention d’une ville et offre une base pour la mobilisation des ressources. Mais à un niveau plus fondamental, la MEL permet à une ville de comprendre ce qui fonctionne afin d’adopter une approche de la prévention fondée sur des données probantes, qui maximise les ressources et entraîne un changement réel et durable dans le temps.

Les cadres et les outils de la MEL fournissent à une ville les moyens de déterminer si les objectifs identifiés sont soutenus et les résultats attendus atteints, afin de déterminer l’impact des interventions et la manière dont une approche peut être modifiée ou améliorée à la lumière de ces informations. Les villes devraient développer et suivre un processus de MEL, en utilisant les résultats pour renforcer la cohérence stratégique et l’impact de leur approche globale.

Les collectivités locales devraient également intégrer la MEL dans leurs programmes de P/CVE et leurs mécanismes de soutien afin de comprendre et de démontrer l’impact. La MEL peut être réalisée en interne par un spécialiste employé par la ville, ou en externe par une organisation ou un consultant. Une évaluation externe sera généralement mieux considérée, car un évaluateur externe est plus susceptible d’aborder le processus sans parti pris.

Évaluations externes des fonds de prévention gérés par les villes

À Londres (Royaume-Uni), le fonds Shared Endeavor de la MOPAC(qui en est actuellement à son quatrième cycle) a fourni près de 3 millions de livres sterling de financement aux OSC. Ce type de financement est essentiel pour la durabilité des efforts de prévention de la haine et de l’extrémisme menés par les communautés ; c’est pourquoi, afin de s’assurer qu’elles peuvent maintenir ce type de soutien, la MOPAC a commandé une évaluation externe du Fonds. Un évaluateur indépendant a travaillé avec chacun des bénéficiaires pour évaluer leurs projets, en utilisant une série standardisée d’outils de collecte de données pour évaluer leur impact. Les résultats ont été publiés dans un rapport public à la fin de chaque cycle (voir les rapports du premier et du deuxième appel ). Ces rapports d’évaluation montrent l’importance du soutien à la société civile et au P/CVE communautaire et ont permis de tirer des enseignements essentiels à l’amélioration des performances du Fonds pour chaque cycle et du domaine en général, car ils couvrent un large éventail d’approches et offrent des enseignements clés pour l’organisation de programmes de financement locaux.

De même, l’État de Nouvelle-Galles du Sud (NSW), en Australie, a développé et lancé l’action de partenariat communautaire (COMPACT). Programme visant à renforcer la résilience des communautés et la cohésion sociale. Créée à la suite du siège de Martin Place à Sydney en décembre 2014, l’initiative a soutenu plus de 60 organisations communautaires de base, organisations caritatives, ONG, partenaires du secteur privé et autres parties prenantes locales concernées, et a permis à plus de 50 000 jeunes de contribuer à la cohésion sociale. COMPACT a fait l’objet d’une évaluation indépendante basée sur une théorie du changement programmatique détaillée. L’une de ses principales recommandations est de maintenir l’investissement dans l’évaluation afin de garantir que les résultats à long terme des initiatives sont évalués et que tout impact sur les communautés est maintenu. À cette fin, les projets COMPACT sont fréquemment examinés et les résultats de l’évaluation sont discutés lors de forums réguliers d’apprentissage par les pairs afin de s’assurer que les leçons sont intégrées dans les futurs projets.

Bien que les orientations pratiques sur la MEL puissent s’appliquer de manière plus évidente aux programmes individuels et aux autres activités, elles s’appliquent également aux mécanismes de coordination et aux cadres d’intervention spécifiques que les villes ont déjà mis en place ou qu’elles souhaitent développer. Tant pour les activités que pour les systèmes, les objectifs doivent être identifiés et l’impact doit être compris. Les étapes présentées ici peuvent être suivies indépendamment de ce qu’une ville essaie de mesurer ou d’évaluer, à condition de tenir compte des différents types d’indicateurs.

Il existe un certain nombre de ressources disponibles pour informer et guider les approches de la MEL, dont plusieurs sont liées à la prévention de la haine, de l’extrémisme et de la polarisation.

La plupart d’entre elles sont élaborées à l’intention d’un public non gouvernemental afin d’éclairer la conception des projets et la mesure des résultats. Bien qu’ils aient souvent été conçus pour les OSC, les ONG, les entreprises de développement et les agences internationales, une grande partie de l’apprentissage technique s’applique également à l’élaboration d’approches de la prévention menées par les villes. Il est permis de penser que l’accent mis sur la durabilité, l’institutionnalisation, l’appropriation locale et le cycle d’incorporation des enseignements pour ajuster la mise en œuvre peut revêtir une importance supplémentaire pour les villes où, indépendamment de la disponibilité des ressources et des changements d’orientation politique ou de politique générale, les communautés continueront à ressentir l’impact, les effets d’entraînement ou l’absence de succès des efforts de prévention à long terme.

Investir dans la MEL

De nombreuses villes ont indiqué qu’elles avaient l’impression que soit elles-mêmes, soit les partenaires engagés dans des activités locales, avaient auparavant traité la MEL comme une réflexion après coup et comme une simple exigence technique pour les mécanismes de financement. Un des principaux enseignements tirés par de nombreux participants est la nécessité d’investir du temps et des ressources dans la MEL – de la conception à l’apprentissage, en passant par la collecte et l’analyse des données – tout au long du cycle de vie de leurs interventions de prévention. Il est essentiel de reconnaître que les efforts de la MEL peuvent et doivent influencer la manière dont les villes s’engagent et éventuellement susciter des changements dans leur approche.

Outre les exigences en matière de planification et de ressources, les étapes de base telles que le fait de prévoir du temps pendant les activités et le suivi pour la collecte de données et la réalisation d’enquêtes, par exemple, constituent également une amélioration tangible que les villes ont jugé possible d’apporter à leurs approches. Pour l’un des guides les plus reconnus sur le processus complet de MEL, voir le document Ten Steps to a Results-Based Monitoring and Evaluation System (Dix étapes pour un système de suivi et d’évaluation axé sur les résultats) de la Banque mondiale. Pour des conseils adaptés au contexte de la haine, de l’extrémisme et de la polarisation, consultez cette boîte à outils du PNUD et d’International Alert.

Partager les enseignements

L’analyse des données collectées n’est pas l’objectif final en soi. L’analyse ne doit pas seulement permettre de déterminer si une initiative a un impact ou si elle est sur la bonne voie, mais aussi de tirer des enseignements et d’autres conclusions susceptibles de modifier l’approche et d’améliorer les performances globales. Il est essentiel de veiller à ce que les enseignements soient partagés avec toutes les personnes concernées afin de maintenir une boucle de rétroaction dans laquelle les résultats alimentent constamment la pratique.

En outre, le partage des enseignements et des résultats des activités de la MEL d’une ville avec des publics plus larges, y compris, si possible, avec les parties prenantes de la communauté et le grand public, sert également l’objectif plus large d’accroître la transparence, l’ouverture et l’engagement du public – autant d’objectifs précieux des efforts de prévention menés par les villes.

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