Un guide pour les villes : Prévenir la haine, l’extrémisme et la polarisation

Dernière mise à jour :

30/01/2025

Date de publication :

11/09/2023

Type de contenu :

Chapitre 3 : Stratégie

Ce chapitre examine la manière dont les villes peuvent développer ou étendre leur mandat en matière de prévention et analyse les différentes approches stratégiques qui peuvent être adoptées et institutionnalisées pour promouvoir l’appropriation locale et la durabilité. Enfin, il aborde la question de la durabilité et de la mobilisation des ressources – y compris les ressources humaines, financières et autres qui doivent être prises en compte par les gouvernements locaux – en reconnaissant les limitations existantes, les autres priorités auxquelles les villes sont confrontées et l’efficacité potentielle ainsi que les avantages plus larges de l’exploitation des approches existantes.

Le mandat d’une ville

Pour de nombreuses villes, l’obtention d’un mandat de prévention – c’est-à-dire l’autorité, l’obligation et/ou la responsabilité fonctionnelle de s’engager dans ce travail – est le premier obstacle. Cela peut sembler évident, mais la force, l’étendue et l’opacité potentielle d’un tel mandat auront des implications réelles sur ce qu’une ville peut réellement faire.

L’obtention d’un mandat du gouvernement local dépendra de la prise de conscience et de la compréhension de la volonté politique de s’attaquer aux menaces de haine, d’extrémisme et de polarisation qui se manifestent dans la ville. Il peut s’agir d’un engagement à donner la priorité à la prévention parallèlement aux priorités plus traditionnelles des collectivités locales (ou dans le cadre de celles-ci), par exemple celles liées à la sécurité publique, à la prévention de la violence et au bien-être social.

Pour obtenir un mandat, il faut également que les autorités nationales et locales reconnaissent que les villes ont un rôle à jouer dans une approche globale de la société pour faire face à ces menaces et qu’elles disposent d’un espace politique et juridique leur permettant d’assumer ce rôle. Cela peut généralement nécessiter un minimum de coopération entre les parties prenantes nationales et locales Coopération nationale-locale (CNL) dans un contexte particulier. Le CLN sera abordé dans le chapitre 6, mais les lecteurs peuvent explorer le sujet en profondeur en utilisant la boîte à outils du CLN.

Le mandat d’une ville peut prendre différentes formes en fonction des cadres juridiques et de gouvernance existants, du degré de décentralisation et de la priorité accordée à la prévention par rapport à la menace perçue, pour ne citer que quelques-unes des variables. L’encadré ci-dessous donne un aperçu des différentes façons dont ce mandat fonctionne dans les villes du monde entier.

Mandats des collectivités locales en matière de prévention dans différents pays

Au Bangladesh, les villes sont mandatées par le gouvernement central pour participer à la gouvernance locale et à l’engagement des citoyens par la formation d’un comité de coordination au niveau de la ville (TLCC), d’un comité de coordination au niveau du quartier (WLCC) et par la formation obligatoire d’un comité de genre présidé par une conseillère municipale. Ces structures sont ensuite chargées d’impliquer activement les citoyens en élaborant un bulletin de notes, en organisant des réunions municipales régulières et en mettant en place une cellule de réclamation et de communication de masse. Ces structures contribuent à l’élaboration d’un plan de développement de la ville comprenant un plan d’action sur l’égalité des sexes et la pauvreté.
En France, les collectivités locales n’ont pas de mandat légal pour s’impliquer dans la prévention de la violence motivée par la haine ou l’extrémisme, mais elles ont un mandat en matière de prévention de la criminalité et il ne leur est pas interdit de développer leurs propres politiques de prévention de la haine et de l’extrémisme.
En Indonésie, le plan d’action national sur la prévention et la lutte contre l’extrémisme violent encourage les gouvernements locaux à s’impliquer dans la lutte contre l’extrémisme violent et leur demande de faire rapport au gouvernement national deux fois par an sur leurs efforts pour soutenir la mise en œuvre du plan national.
En Irak, le gouvernement central a donné aux districts un mandat clair pour développer des approches de prévention dans le cadre de leurs efforts pour faciliter la mise en œuvre de la stratégie nationale de lutte contre l’extrémisme violent ; sept districts ont jusqu’à présent développé des plans localisés en coordination avec le Comité national de lutte contre l’extrémisme violent et avec le soutien de l’Organisation internationale pour les migrations (OIM).
Au Kenya, les gouvernements de comté sont tenus d’élaborer des plans d’action de comté décrivant les approches et les activités menées par les autorités locales conformément à la stratégie nationale de lutte contre l’extrémisme violent et en coordination avec le Centre national de lutte contre le terrorisme.
En Malaisie, bien qu’il n’y ait pas de mandat explicite pour les villes en matière de prévention de la haine et de l’extrémisme, il existe une fonction de sécurité publique assurée par les villes avec une ligne budgétaire associée et un NLC en cours pour explorer la contribution potentielle des gouvernements locaux aux efforts de prévention de la haine et de l’extrémisme.
En Macédoine du Nord, la stratégie nationale P/CVE mentionne le rôle que les gouvernements locaux peuvent jouer dans la mise en œuvre et le gouvernement central engage directement les municipalités sur ce point.
En Norvège, toutes les villes ont été chargées d’élaborer des plans locaux pour soutenir la mise en œuvre du plan d’action national contre la radicalisation et l’extrémisme violent, tout en étant encouragées à s’appuyer sur les cadres et structures locaux existants en matière de prévention de la criminalité pour y parvenir.
En Pologne, bien qu’il n’existe pas de cadre national de prévention, la ville de Dąbrowa Górnicza, s’appuyant sur son mandat de sécurité publique, a mis en place une équipe locale, en coopération avec la société civile, pour lutter contre la radicalisation vers la violence dans la ville.
En Serbie, à la suite de la fusillade dans une école, le ministère de l’autonomie locale a demandé à toutes les villes/municipalités de former des conseils de sécurité locaux, qui s’occuperaient spécifiquement de la prévention.
Au Royaume-Uni, dans le cadre de la stratégie nationale Prevent, certains gouvernements locaux ont l’obligation légale de gérer des « Channel panels » locaux axés sur des interventions individuelles auprès de personnes « à risque », ainsi que des exigences plus larges visant à développer ou à soutenir des initiatives de prévention à l’échelle de la communauté.

Questions et considérations clés

La ville a-t-elle un mandat explicite pour contribuer à une approche globale de la société visant à lutter contre la haine, l’extrémisme et la polarisation ? D’où vient ce mandat, par exemple d’un cadre ou d’une législation nationale, d’une résolution ou d’une décision du conseil municipal ?
La ville est-elle habilitée à le faire dans le cadre d’un mandat plus large et existant lié, par exemple, à la sécurité publique, à la prévention de la violence ou de la criminalité ou au bien-être social ?
La ville a-t-elle la possibilité d’adopter son propre mandat, par exemple sur la base d’une décision du conseil municipal ? Cela pourrait également être fait pour renforcer ou fournir un degré d’appropriation locale en plus d’un mandat existant accordé par le gouvernement national.
Quelle est la portée du mandat ? Le mandat s’applique-t-il uniquement à des menaces spécifiques, par exemple une seule forme de haine ou d’extrémisme, ou est-il plus large et inclut-il toutes les formes, voire un ensemble plus vaste de préjudices sociaux ?
Tous les bureaux et acteurs concernés sont-ils conscients de leur mandat et de la manière dont ils sont censés travailler dans le cadre de celui-ci pour soutenir les efforts de prévention locaux et nationaux ?

Au-delà de l’octroi formel du mandat, plusieurs autres éléments doivent être pris en compte par la ville. Lorsqu’un mandat existe pour les villes, il est essentiel que tous les départements et acteurs concernés soient au courant de ce mandat et du rôle qu’ils jouent pour soutenir la prévention. Plusieurs fonctionnaires locaux consultés dans le cadre de ce guide ont exprimé leur frustration quant au fait que, bien qu’il existe une stratégie nationale reconnaissant ou définissant un rôle pour les autorités locales, elle n’a pas été partagée avec les villes, et n’a donc pas bénéficié de leur contribution.

Par exemple, l ‘Ouganda a élaboré une stratégie nationale de prévention et de lutte contre la criminalité organisée, mais les villes ont souligné, lors d’un atelier organisé par April 2023 Strong Cities, qu’elles n’étaient pas au courant de son existence parce qu’elle n’avait pas été rendue publique, qu’elle ne leur avait pas été communiquée directement et qu’elles n’avaient pas été invitées à contribuer à son élaboration en faisant part de leurs points de vue et de leurs besoins au niveau local. Cela a entraîné une certaine confusion quant à leur mandat et un manque de structures, de capacités, de compétences et de ressources nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie au niveau local.

Le partage des cadres nationaux pertinents avec les villes est donc une condition préalable à l’implication significative et durable des gouvernements locaux dans une approche globale de la prévention de la haine et de l’extrémisme dans leur pays. Pour leur part, les collectivités locales doivent veiller à ce que la connaissance de ces cadres ne soit pas limitée à un ou deux fonctionnaires municipaux, mais qu’elle soit bien diffusée dans les différents services et au sein de la direction politique de la ville.

Le mandat est-il suffisant ?

Lorsqu’une ville dispose d’un mandat, elle doit se demander s’il est suffisant pour relever de manière significative les défis qui affectent ses communautés.

Le mandat de la ville est-il uniquement axé sur l’alerte des agences de sécurité en cas de problème ou d’incident immédiat, ou prévoit-il également la possibilité d’intervenir plus tôt et de développer des programmes et des activités de prévention au niveau de la communauté ? De même, si la ville joue un rôle en matière de sécurité publique, quelle est l’étendue de ce rôle ? Se limite-t-elle à des considérations pratiques de sécurité, telles que la protection des lieux de rassemblement public et d’autres cibles « molles », la sécurité routière et/ou l’installation de systèmes de vidéosurveillance ? Si c’est le cas, il faut poursuivre les travaux pour démontrer que la sécurité publique va au-delà de l’infrastructure de sécurité physique et s’étend à des questions plus larges de cohésion sociale et de résilience. Si la ville dispose d’un mandat qui le reconnaît, couvre-t-il les trois niveaux de prévention communément acceptés (voir l’introduction pour une vue d’ensemble et les chapitres 4 à 6 pour plus de détails) ? S’attaque-t-elle à toutes les formes de haine et d’extrémisme ou se limite-t-elle à une menace ou à une idéologie spécifique ? Permet-il une coopération multi-agences et une collaboration avec la société civile, les communautés et le secteur privé ?

Lorsque le mandat d’une ville n’est pas adapté à ses besoins en matière de prévention de la haine, de l’extrémisme et de la polarisation, elle doit chercher des moyens de collaborer avec d’autres niveaux de gouvernement pour l’étendre et/ou rechercher des solutions créatives dans le cadre des mandats existants afin d’en maximiser l’impact.

Élaboration d’un cadre stratégique

Toute ville doit tenir compte d’un certain nombre de considérations stratégiques avant de mettre en œuvre des programmes ou des initiatives de prévention dans ses communautés. Le produit final variera d’une ville à l’autre : il pourrait déboucher sur un document stratégique formel explicitement associé à la prévention et à la réponse à la haine, à l’extrémisme et à la polarisation, sur un autre cadre formalisé (par exemple, lié à la sécurité publique, à la prévention de la violence ou au bien-être social) ou sur aucune stratégie publiée liée à ces éléments.

Certaines villes élaborent une stratégie pour la première fois, tandis que d’autres cherchent à mettre à jour, à améliorer ou à modifier une stratégie ou une approche existante. Quel qu’il soit, un cadre stratégique ne doit pas se contenter de décrire ce qu’une ville s’engage à faire ; il doit en fin de compte définir le cadre conceptuel de l’approche d’une ville en matière de prévention. Les villes doivent examiner ce qui fonctionne le mieux pour leurs défis et circonstances spécifiques, en reconnaissant que le cadre proposé devra être pratique, réalisable et mesurable avec leurs ressources existantes et leurs services locaux.

Les responsables locaux et les parties prenantes devront également être conscients de la nécessité, dans de nombreux cas, d’obtenir l’approbation d’un maire, d’un conseil ou d’un autre organe politique pour leur stratégie de prévention. Il convient donc de garder à l’esprit le message politique qui pourrait être envoyé en adoptant une approche particulière. Si les efforts de prévention et les stratégies qui les encadrent doivent être dépolitisés autant que possible, ils n’existent pas dans un vide politique et, dans la plupart des cas, si ce n’est tous, ils abordent des questions litigieuses, voire intrinsèquement politiques.

Ce qui est important, c’est d’être conscient du contexte politique et stratégique au cours de leur élaboration et d’apprécier la manière dont l’implication des politiciens locaux ou d’autres politiques est susceptible d’être accueillie différemment au sein de la communauté. Il va sans dire que si ces cadres s’inscrivent inévitablement dans un contexte politique, ils ne doivent pas être utilisés comme des outils politiques pour attaquer ou affaiblir des opposants politiques. De nombreuses villes s’inspirent non seulement de ce que font d’autres villes, mais aussi des approches approuvées par les Nations unies ou d’autres organisations internationales.

Parmi les exemples courants de cadres souvent interdépendants, on peut citer

Santé publique : domaine interdisciplinaire qui implique les efforts organisés et les choix éclairés de la société, des organisations, tant publiques que privées, des communautés et des individus. Cette approche vise à s’attaquer aux causes de la haine, de l’extrémisme et de la polarisation en les traitant au niveau de la société, comme nous le ferions pour des pathologies dans un cadre médical. Pour en savoir plus sur la manière dont les modèles de santé publique peuvent être appliqués à la prévention de la haine et de l’extrémisme, voir ici.

Prévention de la violence : il s’agit de cibler les manifestations de violence et de prévenir la criminalité par l’éducation, la médiation et d’autres moyens sociaux. Il existe de nombreux exemples de modèles de prévention de la violence adoptés dans le monde entier. L’un des plus connus est le modèle de Cardiff, développé au Royaume-Uni en tant qu’approche de santé publique et adapté depuis à des applications dans de nombreuses autres villes.

Sauvegarde de la communauté et sécurité publique : protection du droit de vivre en sécurité, à l’abri des abus et de la négligence. Il peut s’agir d’un large éventail d’approches différentes, y compris celles développées pour la protection des enfants et des adultes, ainsi que d’approches plus larges de la sécurité publique. Pour une approche globale, voir le programme Safer Cities de l’ONU-Habitat et le nouvel agenda urbain.

P/CVE : un cadre spécifique pour s’attaquer aux facteurs qui radicalisent les individus et les poussent à commettre des actes de violence motivés par l’extrémisme et le terrorisme, et pour renforcer la résilience des communautés. Ces stratégies sont souvent liées aux stratégies nationales de lutte contre le terrorisme ou placées sous leur égide. Par exemple, le district de Brčko, en Bosnie-Herzégovine, a adopté un plan d’action dédié à la mise en œuvre de la stratégie nationale de prévention et de lutte contre le terrorisme.

Ces cadres ne s’excluent pas nécessairement l’un l’autre et peuvent être utilisés en combinaison. Quelle que soit l’approche adoptée par une ville, les cadres doivent mettre l’accent sur les principes suivants :

Ne pas nuire » : issue des domaines de l’humanitaire et du développement, cette notion indique qu’une intervention doit tenir compte des conséquences involontaires et toujours améliorer, jamais détériorer, une situation ou porter préjudice à des individus ou à des communautés.
Sensibilité à la dimension de genre : prise de conscience et prise en compte de la dynamique du pouvoir et de l'(in)égalité des sexes, ainsi que des besoins, expériences et statuts différents des hommes, des femmes, des filles et des garçons, des minorités sexuelles et de genre, en fonction du contexte socioculturel, lors de l’élaboration d’une politique, d’une planification ou d’une action. (Définition tirée des sources de l’OSCE et d’ONU Femmes )
Les droits de l’homme : La prévention et la réaction doivent protéger et promouvoir les droits de l’homme et des personnes inscrits dans les instruments internationaux relatifs aux droits de l’homme. Il ne s’agit pas d’une simple déclaration, mais d’un élément à prendre en compte à chaque étape de la mise en œuvre et de l’engagement.
L’ensemble de la société : une prévention efficace nécessite la participation d’une diversité de parties prenantes gouvernementales et non gouvernementales, y compris les départements gouvernementaux et les services publics couvrant tous les secteurs et disciplines concernés, ainsi que la société civile, le secteur privé et les membres de la communauté. Elle ne doit pas non plus être limitée à une seule agence spécifique sans la coopération d’autres agences.

Autres considérations

La consultation et la contribution des communautés, qui peuvent être considérées comme les « utilisateurs finaux » ou les « bénéficiaires » du cadre, devraient être recherchées tout au long de l’élaboration du cadre, notamment en ce qui concerne l’approche conceptuelle adoptée et la terminologie clé incluse. Plus largement, la stratégie d’une ville sera probablement plus efficace et mieux soutenue si elle reflète véritablement les préoccupations, les valeurs et les priorités des communautés. Pour cette raison, et bien d’autres encore, l’instauration d’un climat de confiance entre les villes et les communautés locales, ainsi qu’avec des organismes clés tels que la police, qui peuvent ne pas relever de la compétence de la ville mais qui sont des partenaires indispensables, est un ingrédient essentiel à chaque étape de la planification stratégique et de la mise en œuvre.

La publication de la stratégie de la ville peut contribuer à instaurer un climat de confiance avec les autres acteurs et les habitants de la ville. Elle témoigne d’un engagement en faveur de la transparence et présente l’approche de la ville afin d’établir une compréhension commune et d’inviter à l’engagement. Pour être efficace, la stratégie doit être disponible dans toutes les langues concernées.

Newark

Exploiter les approches existantes

Un autre défi pour les approches fortement axées sur la « radicalisation » et la lutte contre le terrorisme est l’hypothèse selon laquelle ces menaces sont perçues comme « exceptionnelles » ou intrinsèquement spécifiques et requièrent donc une approche distincte. En fait, les villes tendent à obtenir de meilleurs résultats lorsque les stratégies de lutte contre ces problèmes s’inscrivent dans le cadre de mécanismes et d’approches plus larges et existants, et qu’elles sont mieux placées pour adopter une approche intégrée, « mainstreamed », de la prévention. Cela encourage également les villes à éviter le travail en silo et à développer une meilleure collaboration entre les différentes parties prenantes. Cela ne signifie pas que les cas et les défis liés au terrorisme et à l’extrémisme ne nécessiteront pas d’interventions spécifiques, mais plutôt qu’ils devraient être envisagés et déployés de manière intégrée. Il s’agit d’un domaine clé dans lequel de nombreuses villes ont exprimé le besoin d’un soutien accru, notamment en matière de formation et de renforcement des capacités (voir chapitre 7).

Institutionnaliser l’approche

Même si la prévention menée par la ville repose sur une coopération entre plusieurs parties prenantes, la première tâche consiste à identifier une entité, un bureau, une personne ou un groupe de personnes (par exemple, un groupe de travail ou une unité de coordination) chargé de superviser la mise en œuvre du cadre. Il est important de disposer d’un bureau ou d’une ou plusieurs personnes qui défendent la prévention – en tant qu’approche et philosophie – dans toute la ville. Lors de l’élaboration de ce guide, les représentants des autorités locales ont indiqué que des personnes clés avaient joué un rôle essentiel dans le développement de la prévention dans leur ville, en influençant l’approche d’autres agences et en obtenant le soutien de leur maire ou de leurs dirigeants politiques locaux.

Comme pour une grande partie de la prévention, il n’existe pas d’approche unique sur la manière dont une ville devrait s’organiser pour s’engager sur ces questions. Vous trouverez ci-dessous quelques options et considérations pour chacune d’entre elles.

Organisme/service chef de file individuel

+ Pour : Permet d’établir une ligne de responsabilité claire et sans ambiguïté.

– Inconvénients : les autres agences peuvent se sentir moins impliquées et la responsabilité peut incomber de manière inégale à un responsable spécifique.

Considérations :

Un autre élément à prendre en compte est la question de savoir si la ville désigne une agence ou un service existant comme chef de file ou si elle crée une nouvelle unité, soit sous la forme d’un bureau autonome, soit intégrée à une agence ou un service existant. Les contraintes en matière de ressources joueront également un rôle dans la détermination de la marche à suivre.
Le choix de l’agence ou du département responsable peut également indiquer une orientation politique particulière et les villes doivent être attentives à la manière dont ces choix seront perçus dans leurs communautés et affecteront la confiance et la coopération des groupes cibles potentiels en raison des préjugés perçus et/ou des expériences passées.

Responsabilité partagée entre plusieurs agences/services

+ Pour : Une plus grande appropriation collective et une attente claire que la prévention doit être prise en compte et faire l’objet d’une contribution de la part de multiples agences reflétant les différentes fonctions et services fournis par une ville.

– Inconvénients : risque de chevauchement des responsabilités, d’incohérences ou de concurrence entre les différentes agences. La multiplicité des agences n’est probablement pas un problème en soi, mais les villes consultées à ce sujet ont estimé que les difficultés survenaient lorsqu’il y avait des ruptures de communication et de coopération (y compris en ce qui concerne le partage d’informations), pour quelque raison que ce soit, entre les différentes agences.

Réseau à l’échelle de la ville

Un réseau à l’échelle de la ville rassemble les agences/départements concernés, ainsi que les OSC et les principales parties prenantes de la communauté. Si le processus de cartographie d’une ville a été complet dès le départ et a impliqué la participation de l’ensemble de la communauté ainsi que de différents départements et services, ce réseau peut déjà être en grande partie en place. Il existe plusieurs approches pour mettre en place un réseau à l’échelle de la ville, et certaines considérations pour chacune d’entre elles :

Tirez parti d’un réseau existant : De nombreuses villes ont déjà mis en place des réseaux thématiques pour relever les défis auxquels sont confrontées les communautés locales (par exemple, pour lutter contre la discrimination ethnique/religieuse, les problèmes d’intégration ou l’égalité entre les hommes et les femmes). Ces réseaux existants peuvent être bien placés pour aider à traiter les questions liées à la prévention et pourraient être exploités de manière appropriée. Une commission locale pour la paix, un comité pour l’ordre public ou un conseil de sécurité publique sont autant d’exemples de villes consultées pour ce guide. Les villes doivent cependant veiller à ne pas surcharger les réseaux existants ; toute modification de leurs tâches doit être élaborée en collaboration et inclure un soutien continu ainsi que les ressources et la formation nécessaires.

Créer un nouveau réseau : S’il n’existe aucun réseau pertinent, il peut s’avérer nécessaire de créer un nouveau réseau destiné à soutenir les efforts de prévention dans la ville. Les villes doivent garder à l’esprit que la formulation de la question sera cruciale et qu’elle doit refléter pleinement les aspirations des partenaires externes, y compris les parties prenantes de la communauté. Si le sujet est considéré comme trop spécifique ou trop étroit, ou s’il est trop sécurisant, il peut saper la participation de l’ensemble de la communauté et limiter la viabilité à long terme.

Formez un groupe d’experts : En particulier sur les sujets complexes où l’expertise externe apporte une valeur ajoutée, une ville peut envisager d’inclure des personnes ayant une expertise technique, professionnelle ou universitaire spécifique aux côtés des services locaux et des parties prenantes de la communauté. Cela pourrait se faire en les incluant dans un réseau de prévention avec d’autres parties prenantes, ou en créant un groupe d’experts ou un comité consultatif distinct.

Pour en savoir plus sur les réseaux locaux de prévention et les autres modèles de coordination multipartite qui peuvent soutenir ou diriger les efforts de prévention au niveau de la ville, voir le chapitre 7.

Quel que soit le modèle, la ville a la responsabilité de sensibiliser les différentes parties de l’administration locale aux priorités et aux approches en matière de prévention et devrait s’impliquer dans tout réseau de prévention, ne serait-ce que pour faciliter les réunions, coordonner les différentes agences ou adopter des recommandations. L’administration municipale au sens large devrait également soutenir un réseau de prévention en offrant des infrastructures, des ressources humaines et des financements, et en identifiant les mécanismes existants qui pourraient être mis à profit pour soutenir la prévention.

Durabilité

Une fois que les autorités municipales ont mis en place les structures et les réseaux nécessaires à une prévention efficace, plusieurs éléments doivent être pris en compte pour s’assurer qu’ils resteront en place et continueront à fonctionner de manière durable afin d’avoir un impact à long terme.

Naviguer dans les changements politiques

L’obtention de résultats dans le cadre de l’approche préventive d’une ville nécessite des efforts et des investissements à long terme, probablement plus longs qu’un seul mandat de maire ou de conseiller municipal. Pour protéger l’approche stratégique des changements politiques, qu’il s’agisse d’élections, de nouvelles nominations ou de changements dans les responsabilités ministérielles, il faut s’efforcer d’obtenir un consensus et l’adhésion des principaux membres du personnel administratif.

Il peut s’agir de donner la priorité à tout responsable de département ou d’agence qui (a) peuvent rester en poste malgré des changements au niveau politique ou exécutif et (b) sont bien placés pour intégrer la prévention dans les orientations, les approches et les mécanismes existants/actualisés pour la fourniture de services plus larges dans la ville. Les dirigeants politiques et les administrations à venir devraient être informés si les détails du cadre de la ville ne font pas déjà partie des discussions de transition/transfert.

Assurer une base juridique pour le cadre d’une ville

Cela permet non seulement d’isoler davantage l’approche d’une ville des changements politiques à court terme, mais aussi de donner au cadre une base légale qui améliorera probablement son potentiel d’intégration dans les responsabilités légales plus larges d’une ville et soutiendra potentiellement les efforts visant à obtenir des ressources financières et autres, par exemple en exigeant qu’il soit inclus dans les budgets annuels. L’adoption d’une motion du conseil municipal ou la modification de la législation existante afin de prévoir un cadre de prévention est abordée plus haut dans ce chapitre en relation avec le renforcement du mandat d’une ville, mais il s’agit également d’un élément important de la stratégie de durabilité d’une ville.

Identifier et maintenir les ressources

Il n’est pas rare qu’une stratégie de prévention bien conçue ne tienne pas ses promesses en raison d’un manque de ressources adéquates. Étant donné que les ressources seront toujours limitées et que les villes sont souvent soumises à des contraintes financières pour fournir les services publics existants, la question est souvent de savoir comment tirer parti des ressources existantes pour obtenir des résultats. Si des ressources supplémentaires sont nécessaires, le défi consiste à les mobiliser sans alourdir la charge financière.

Il est essentiel de prendre en compte toutes les formes de ressources nécessaires au succès des efforts de prévention, y compris les ressources humaines, financières et matérielles, telles que les infrastructures et les installations, ainsi que les ressources moins tangibles telles que les compétences, la formation, l’expertise et la crédibilité.

Tous les types de ressources ont en fin de compte des implications financières (par exemple, l’expertise nécessite une formation, qui à son tour nécessite un budget), mais l’impact peut être limité en répartissant la charge entre différentes agences. Étant donné que les villes ont déjà mis en place des politiques et des infrastructures, certaines ressources peuvent être mobilisées (du moins en partie) en s’appuyant sur ce qui existe déjà.

Les exemples suivants, tirés de différents contextes mondiaux, illustrent les services municipaux qui peuvent être appelés à contribuer aux efforts de prévention :

Prévention de la criminalité/sécurité publique
Démocratie locale/participation des citoyens
Développement urbain et planification
Jeunesse et éducation
Santé et services sociaux
Sports
Culture
Égalité entre les hommes et les femmes
Intégration/réinstallation des migrants
Harmonie religieuse/ethnique
Bien-être
Logement

Quand Newark (New Jersey, États-Unis), En 2019, le maire de a lancé le Bureau de la prévention de la violence et du rétablissement des traumatismes (OVPTR) en 2020, le maire et le conseil municipal ont alloué 5 % du budget de la sécurité publique pour le financer. L’OVPTR a été créé dans le cadre du mandat existant de la ville en matière de sécurité publique et de santé publique afin de coordonner une réponse à l’échelle de la ville en matière de prévention de la violence qui « améliore la qualité de vie de tous les habitants de Newark en réimaginant la sécurité publique et la santé publique comme des outils permettant de s’attaquer aux causes sous-jacentes de la violence, et pas seulement à ses conséquences ». objectifs stratégiques.

Il s’ensuit que la prévention de la haine, de l’extrémisme et de la polarisation n’aura pas nécessairement besoin d’une infrastructure, d’un bureau ou d’un budget de personnel propre (voir l’institutionnalisation de l’approche, ci-dessus), mais qu’à un niveau de base, elle nécessite les mêmes types de ressources que celles auxquelles les autres départements ont accès.

Si de nouvelles ressources sont nécessaires, une ville peut explorer les options suivantes (séparément ou en combinaison) :

Subventions des gouvernements nationaux, allocations budgétaires ou autres mécanismes de financement : Les villes dont le gouvernement national a adopté une stratégie nationale de prévention pourraient y trouver leur compte. Plusieurs pays lancent régulièrement des appels à propositions pour des initiatives de prévention, mais gardez à l’esprit que le fait que toute une infrastructure de prévention dépende de subventions compétitives, en particulier si elle est exclusivement liée au gouvernement national et à ses priorités, peut poser des problèmes de viabilité à long terme.
Ligne dédiée dans le budget de la ville : Cela crée une attente et un précédent pour l’allocation annuelle, mais c’est aussi une démonstration d’un engagement plus large et un élément important de l’institutionnalisation (voir Institutionnalisation de l’approche ci-dessus).
les donateurs internationaux : Ces possibilités varient considérablement d’un pays à l’autre et d’une ville à l’autre. Les procédures de financement et de demande peuvent être inaccessibles aux petites villes qui ne disposent pas du personnel ou des compétences nécessaires pour formaliser leurs projets. Dans de nombreux cas, un partenaire de mise en œuvre qui n’est pas une agence gouvernementale ou un autre organisme public est nécessaire. Il peut être important de se demander si les priorités des donateurs internationaux correspondent à celles de la communauté locale et si le fait de recevoir le soutien d’un donateur particulier peut affecter la perception qu’a la communauté des efforts de prévention déployés par la ville. À l’exception de Strong Cities, il existe peu d’exemples de financement pour la formation ou le renforcement des capacités en matière d’extrémisme et de haine ciblant spécifiquement les gouvernements locaux. La plupart de ces aides sont destinées aux gouvernements centraux et/ou aux organisations de la société civile.
Partenariats avec le secteur privé : Certaines villes ont réussi à obtenir des ressources du secteur privé, qu’il s’agisse de propriétaires d’entreprises locales et de chambres de commerce, ou de multinationales présentes dans leur ville. Souvent conçues comme des partenariats public-privé, les ressources peuvent souvent être des compétences, de l’expertise et des installations, en plus des contributions financières. Ce point est abordé plus en détail au chapitre 3, dans la section » Implication du secteur privé ».

Le fonds Shared Endeavor

En 2019, le maire de Londres (Royaume-Uni) et la MOPAC ont lancé la première itération du Mayor’s Shared Endeavour Fund, une initiative de financement de base destinée à soutenir les réponses hyperlocales aux crimes de haine, à l’extrémisme violent et aux menaces connexes à Londres. Pour augmenter l’aide disponible, la MOPAC a cherché un partenaire du secteur privé capable d’égaler les fonds fournis par l’hôtel de ville. Après avoir pris contact avec de nombreux partenaires potentiels du secteur privé, la MOPAC s’est associée à Google.org, ce qui a donné lieu à un investissement conjoint de 800 000 livres sterling qui a permis à plus de 30 organisations locales de la ville de renforcer la résilience de leurs communautés.

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